星級酒店全面預算編制全過程(文件)
【正文】 交集團董事長審核批準執(zhí)行 .第五步驟 ,預算草案的審定和修改? 財務經(jīng)理要對預算草案提出評論 ,并根據(jù)總經(jīng)理的修改意見會同各有關(guān)部門重新討論修改 ,幾次反復后 ,直到總經(jīng)理滿意為止 .六、 預算的編制? 預算的編制主要分為兩大部分：? 銷售收入預測，這部分由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成。? 酒店客房價格通常依據(jù)酒店客源結(jié)構(gòu)（散客、團隊、長住、會議等）、季節(jié)性（淡季、旺季）、不同房型（標間、套間）等不同標準制定。具體包括： (1)人數(shù)預測、（ 2）平均消費? 其他銷售收入編制 其他收入，如場租、小商品可根據(jù)上年度占客房收入的比率結(jié)合當年客房預計銷售狀況進行預測。通常分為變動費用和固定費用。因此，需要將預算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果之間比較，確定差異，分析差異的原因，以尋求解決辦法，達到預算控制的目的。 收入差異 =實際收入 預算收入 =實際銷量 *實際價格 預算銷量 *預算價格九、 預算控制? 收入差異分析相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系如下：①① 實際銷量實際銷量 *實際價格實際價格②② 實際銷量實際銷量 *預算價格預算價格③③ 預算銷量預算銷量 *預算價格預算價格價格差異價格差異①① ②②銷量差異銷量差異②② ③③收入差異收入差異①① ③③收入差異的形成由兩部分構(gòu)成：價格差異和銷量差異。銷售差異是指酒店實際銷售數(shù)量的變動而使實際銷售收入與預算收入之間產(chǎn)生的差額。其計算公式與收入計算公式相似。九、 預算控制? 預算管理在酒店的經(jīng)營活動中起著舉足輕重的作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預算的事前分析，二是預算的事中監(jiān)督、控制，三是預算的事后分析評價，因此說預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。為防止各部門相互推諉扯皮，在預算前提就要在人力資源部門的牽頭領(lǐng)導下，花大力氣梳理部門崗位職責，做好定崗定編，明確各部門及人員崗位職責，為預算的責任分解和考核打下良好的基礎(chǔ)。十 、 以預算管理為導向的管理控制體系的構(gòu)建? 現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展將酒店視為一具整體，在戰(zhàn)略目標的指導下從事酒店內(nèi)部管理控制的綜合協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能一人體化，因而，在預算的前期控制中，酒店前廳部、客房部、餐飲部和財務部等部門應通合作，下部門、深入基層了解經(jīng)營情況，核定成本流程制定合理的成本校準，在各個部門應灌輸成本費用節(jié)約的理念，將辦公費、電話費、業(yè)務招待等費用極易上升的費用，以部門或個人為單位，實施定額管理，為預算實施差異分析和責任考評奠定基礎(chǔ)。十一 、酒店預算管理中存在的問題? 主要有以下幾個方面 :（ 1）預算管理的組織結(jié)構(gòu)不合理 ,大部分的酒店未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu)。同時由于國內(nèi)的飯店管理活動中 ,普遍存在著重視前臺業(yè)務部門 ,而輕后臺輔助部門的意識 ,財務部門在酒店中的地位較低。在實際的經(jīng)營管理中 ,許多酒店每年的預算與實際差異很大?！ ∈?、酒店預算管理中存在的問題? （ 3）預算編制的基礎(chǔ)薄弱 ,即資料占有不充分 ,資料分析力度不夠。在資料分析過程中 ,國內(nèi)酒店集團往往孤立地研究飯店經(jīng)濟活動 ,二忽視對飯店生存、發(fā)展的全面考察 。全面預算是一個全方位的預算管理模式 ,包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算 ,是一個完整的預算體系。 十一 、酒店預算管理中存在的問題? （ 5）預算管理缺乏事中的控制 ,僅滿足于預算編制。對比實行全面預算管理較為成功的外資酒店 ,其預算結(jié)果往往精確到每個季度 ,甚至每個月份 ,預算目標與經(jīng)營情況相適應 ,才是具有實際意義的業(yè)績衡量標準。對比預算管理對飯店經(jīng)營的事后控制作用?！ ∈?、酒店預算管理中存在的問題 （ 7）缺乏全面預算管理必要的人員和設(shè)備。十二 、關(guān)于解決問題的方法的探討 要解決我國酒店預算管理中的問題 ,實現(xiàn)真正意義上的全面預算管理 ,我們則要在轉(zhuǎn)變思想的基礎(chǔ)上 ,對酒店的預算管理進行如下改革 : ?。?1）建立有效的組織機構(gòu)是預算順利編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)。預算的考核機構(gòu)則應由人力資源部門負責 ,財務部門給與相應的支持。為克服傳統(tǒng)定期預算的缺陷 ,避免既定因素的影響 ,適應酒店的經(jīng)營特征 ,采用以月為期間的滾動預算的模式。差異確認和處理越及時 ,對于預算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動 ,也就越有利于保證預算目標的實現(xiàn)。此外通過將實際的經(jīng)營業(yè)績與預算結(jié)果進行比較 ,對其差異性進行分析 ,修改完善下一階段的預算管理。我們一塊努力吧我們是一伙人一心一意做一樣的事業(yè)。對預算管理人才不但要求其具備財務管理的知識 ,而且要求其必須熟悉酒店業(yè)務 ,能夠從酒店整體的角度進行思考 ,從而合理的進行預算的編制?？己伺c獎懲是預算工作生命線 ,沒有考核 ,預算工作無法執(zhí)行 ,預算管理就會變得毫無意義預算。這樣連續(xù)滾動 ,用連續(xù)不斷的預算形式規(guī)劃未來的經(jīng)營活動。 十二、關(guān)于解決問題的方法的探討? （ 2）改變落后的預算管理模式 ,真正發(fā)揮預算管理的事中控制功效。根據(jù)公司法的規(guī)定 ,預算的決策機構(gòu)應該由董事會和股東大會享有 ,具體可以依靠董事會下設(shè)的專業(yè)委員會來實行。同時預算管理中需要大量使用計算機軟件系統(tǒng)。國內(nèi)飯店在預算期結(jié)束后也會做差異分析和業(yè)績評價 ,但由于預算目標的不準確性 ,不能以預算為標準作出業(yè)績評價 ,獎懲的尺度不好掌握 ,對于下期預算的修訂 ,也不能找出規(guī)律 ,加以改善。由此可見國內(nèi)酒店預算管理對飯店經(jīng)營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的組成部分 ,是一個極容易受外部環(huán)境影響的行業(yè) ,形勢稍有變化 ,都會使經(jīng)營產(chǎn)生極大的波動。這種以目標利潤為預算管理方式 ,通過固定目標利潤來確定酒店的預算平衡點 ,直觀地反映出飯店以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程 ,對飯店尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用 ,但由于其基本上不涉及酒店
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