【正文】 依靠幾個(gè)決策人員，而必 調(diào)動(dòng) 全體員工的生產(chǎn)和管理積極性。 2 戰(zhàn)略目標(biāo)具體化 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 、可操作的具體目標(biāo)和行動(dòng)，如為了財(cái)務(wù)目標(biāo)，必 考慮究 竟是注重收入、市場(chǎng)擴(kuò)張和盈利能力，還是注重現(xiàn)金流動(dòng)的生成。平衡計(jì)分卡的四類目標(biāo)及具體評(píng)估指 標(biāo)體系中吸納了上述重要的戰(zhàn)略性要素。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，證明了戰(zhàn)略觀是 平衡計(jì)分卡的成功和優(yōu)勢(shì)的又一核心所在。平衡計(jì)分卡通過(guò)把公司戰(zhàn)略、 任務(wù)和決 策轉(zhuǎn)化為具體的、全面的、可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，而變成集評(píng)價(jià)和激勵(lì)、傳 播和溝通、團(tuán)結(jié)和學(xué)習(xí)的多功能的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。結(jié)果便利公司 再和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中行動(dòng)遲緩、舉步艱難而難以取勝。 16 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 平衡計(jì)分卡的 “戰(zhàn)略觀” 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系，包括作業(yè)和管理控制系統(tǒng)都是由成本和財(cái)務(wù)模式驅(qū)動(dòng)，是圍繞 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)目標(biāo)建立起來(lái)的，與公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系 大。利潤(rùn)是衡量企業(yè)成功與否的重要尺度，但 是的尺度，其它 方面的尺度還有戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理能力的高低，包括市場(chǎng)占有率、勞動(dòng)生產(chǎn) 率、產(chǎn)品先進(jìn)性、人力資源開(kāi)以情況、對(duì)社會(huì)問(wèn)題的積極程度以及對(duì)社區(qū)的影響等等。平衡計(jì)分卡有四個(gè) 組成部分，每部分大多有 3~6 個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，總體一般控制在 20~25 個(gè)指標(biāo)左右。 2 多元有機(jī)協(xié)調(diào) 影響企業(yè)發(fā)展的要素有很多。因而，如果把思維限制在某一類范圍 之內(nèi)，對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)和把握就狹小有限。 平衡計(jì)分卡的 “平衡觀” 第一，它平衡了外部指標(biāo) 顧客和股東 和內(nèi)部指標(biāo) 動(dòng)作過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) ；第 二，它平衡了結(jié)果指標(biāo) 如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 和動(dòng)因指標(biāo) 如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工 培訓(xùn)達(dá)標(biāo)等 ；第三，它平衡了顧客指標(biāo) 如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率 和主觀指標(biāo) 如顧客滿 意度、員工忠誠(chéng)度等 ；第四，它平衡了公 司橫向 各功能部分 和縱向 各級(jí)管理層 的關(guān)系，使它們都能作為一個(gè)整體來(lái)行動(dòng)；第五，它平衡了有形資產(chǎn)指標(biāo) 如利潤(rùn)、 資產(chǎn)收益率 和無(wú)形資產(chǎn)指標(biāo) 如客戶滿意度、員工忠誠(chéng)度等 ；第六，它平衡了短期 指標(biāo) 如利潤(rùn) 和長(zhǎng)期指標(biāo) 如研發(fā)費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等 ；第七，它平衡了經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 如資本積累率 與社會(huì)效益指標(biāo) 如總資產(chǎn)社會(huì)貢獻(xiàn)率 ，保證了績(jī)效評(píng)價(jià)在動(dòng)態(tài)環(huán)境 中的有效性。 最后，需要特別指出的是，上述財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè) 方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)只是平衡計(jì)分卡的一般性內(nèi)容。企業(yè)的學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)主要來(lái)源于員工、信息系統(tǒng)、規(guī)章程序。良好的售后服務(wù) 僅為顧客帶來(lái)便利，而且可以使顧客對(duì)產(chǎn)品 增加依賴度。只有 斷的創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù) 斷的活力和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，因此，企業(yè)必 重視創(chuàng)新 指標(biāo)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用。顧客方面的典型指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶保持率、 市場(chǎng)份額等指標(biāo)。只有提 供使顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，才能與顧客建立良好的關(guān)系，留住老顧客，增加新顧客， 從而提高市場(chǎng)份額。 在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要圍繞四個(gè)方面來(lái)設(shè)置： 1 盈利能力，典型的指標(biāo)有利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率等； 2 運(yùn)營(yíng)能力，典型的指標(biāo)有存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等； 3 償債能力，典型的指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債比率、速動(dòng)比率等； 4 發(fā)展能力，典型的指標(biāo)有主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、資本積累率。 財(cái)務(wù)方面 盡管傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)有許多缺陷，但并 等于要完全廢除財(cái)務(wù) 指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的基本原理 平衡計(jì)分卡基本原理是：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)具 體化為企業(yè)的行動(dòng)策略，即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財(cái) 11 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的績(jī)效衡量指標(biāo)體系。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建 立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。今天當(dāng)人們談及企業(yè)績(jī)效管理時(shí)，基本都是以平衡計(jì)分卡為主的體系。 第六部分：結(jié)論。 第二部分：理論綜述。值得注意的是，對(duì)于 不同職能崗位的人員，績(jī)效考核方法有很多共性，但在 績(jī)效考核制度方面卻有所差異， 僅對(duì)業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對(duì)每一類人員的各個(gè)崗位的要求也 不一樣，在考核指標(biāo)、考核方式、考核周期等方面必 體現(xiàn)出這種差別，為銷售人員、 行政人員、采購(gòu)人員、研發(fā)人員、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員等設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核制度。只有真正樹(shù)立公平、公正的組 織氛圍，做到獎(jiǎng)罰分明，講求人性化管理，才能讓員工真誠(chéng)的為組織服務(wù)。 現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據(jù) “效率優(yōu)先、兼顧公 平、按勞付酬”的分配原則，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定銷售人員的工資報(bào)酬。 見(jiàn)圖 11 M 公司銷售歷史數(shù)據(jù)，圖 12 公司新客戶開(kāi)發(fā)情況 項(xiàng)目 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 市場(chǎng)需求 （千元） 412,365 512,990 605,020 752,657 銷售額（千元） 78,952 135,640 165,789 201,350 新客戶（千元） 23,686 47,474 46,421 40,270 占有率 % 19% 26% 27% 27% 前年比 % 119% 172% 122% 121% 圖 11 M 公司銷售歷史數(shù)據(jù) 8 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 項(xiàng)目 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 銷售額 （千元） 78,952 135,640 165,789 201,350 新客戶 （千元） 23,686 47,474 46,421 40,270 新客戶占有率 % 30% 35% 28% 20% 圖 12 M 公司新老客戶開(kāi)發(fā)情況 選題意義及論文結(jié)構(gòu) 義 在這種情況下，對(duì)于 M 公司銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核體系的重新設(shè)計(jì)研究成為 當(dāng)務(wù)之急，建立一個(gè)科學(xué)、合理、有效的銷售人員績(jī)效考核體系有以下目的： （ 1） 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及企業(yè)績(jī)效的提高。公司在中國(guó)的投資總額為 340 億日元 （相當(dāng)于 24 億人民幣），公司員工人數(shù) 2990 人，其中管理人員 100 余人，銷售人員： 380 余人，技術(shù)工人 50 余人，現(xiàn)場(chǎng)操作人員 2400 余人。中國(guó)公司從日本引進(jìn)了世 7 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 界最先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備，其生產(chǎn)的 （日本制式、美國(guó)制式、歐 制式）五 大系列氣缸和新型號(hào)的氣動(dòng)三聯(lián)件已經(jīng)遠(yuǎn)銷全球 20 多個(gè)國(guó)家與地區(qū)。 M 作為世界最著名的氣動(dòng)元件制造和銷售的跨國(guó)公司，其銷售網(wǎng)及 生產(chǎn)基地遍布世界。它為企業(yè)提供了一個(gè)全面框架，用以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)主要是會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重的是對(duì)過(guò)程結(jié)果的反映，帶有 靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)， 能全面地、動(dòng)態(tài)地反映過(guò)程中的問(wèn)題， 能主動(dòng)地 進(jìn)行分析和管理，也 能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手 段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。s enthusiasm and innovation spirits to achieve their goals and cultivate salesmen better performance. This paper made a case study of Salesmen in M Company, on its operation performance evaluation. M pany adopted BSC Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan to evaluate the pany performance. The paper prises of six chapters. 1st : topic background, reference, the status quo of appraisal of M Co. and texture of passage