【正文】 依靠幾個決策人員，而必 調(diào)動 全體員工的生產(chǎn)和管理積極性。 2 戰(zhàn)略目標(biāo)具體化 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 、可操作的具體目標(biāo)和行動，如為了財務(wù)目標(biāo)，必 考慮究 竟是注重收入、市場擴(kuò)張和盈利能力，還是注重現(xiàn)金流動的生成。平衡計(jì)分卡的四類目標(biāo)及具體評估指 標(biāo)體系中吸納了上述重要的戰(zhàn)略性要素。經(jīng)過多年實(shí)踐，證明了戰(zhàn)略觀是 平衡計(jì)分卡的成功和優(yōu)勢的又一核心所在。平衡計(jì)分卡通過把公司戰(zhàn)略、 任務(wù)和決 策轉(zhuǎn)化為具體的、全面的、可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，而變成集評價和激勵、傳 播和溝通、團(tuán)結(jié)和學(xué)習(xí)的多功能的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。結(jié)果便利公司 再和競爭對手競爭中行動遲緩、舉步艱難而難以取勝。 16 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 平衡計(jì)分卡的 “戰(zhàn)略觀” 傳統(tǒng)的評價體系，包括作業(yè)和管理控制系統(tǒng)都是由成本和財務(wù)模式驅(qū)動，是圍繞 財務(wù)評價和財務(wù)目標(biāo)建立起來的，與公司實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系 大。利潤是衡量企業(yè)成功與否的重要尺度，但 是的尺度，其它 方面的尺度還有戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理能力的高低，包括市場占有率、勞動生產(chǎn) 率、產(chǎn)品先進(jìn)性、人力資源開以情況、對社會問題的積極程度以及對社區(qū)的影響等等。平衡計(jì)分卡有四個 組成部分，每部分大多有 3~6 個關(guān)鍵指標(biāo)，總體一般控制在 20~25 個指標(biāo)左右。 2 多元有機(jī)協(xié)調(diào) 影響企業(yè)發(fā)展的要素有很多。因而，如果把思維限制在某一類范圍 之內(nèi)，對企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識和把握就狹小有限。 平衡計(jì)分卡的 “平衡觀” 第一，它平衡了外部指標(biāo) 顧客和股東 和內(nèi)部指標(biāo) 動作過程、學(xué)習(xí)與成長 ；第 二，它平衡了結(jié)果指標(biāo) 如利潤、市場占有率 和動因指標(biāo) 如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工 培訓(xùn)達(dá)標(biāo)等 ；第三，它平衡了顧客指標(biāo) 如利潤、員工流動率 和主觀指標(biāo) 如顧客滿 意度、員工忠誠度等 ；第四，它平衡了公 司橫向 各功能部分 和縱向 各級管理層 的關(guān)系，使它們都能作為一個整體來行動；第五，它平衡了有形資產(chǎn)指標(biāo) 如利潤、 資產(chǎn)收益率 和無形資產(chǎn)指標(biāo) 如客戶滿意度、員工忠誠度等 ；第六，它平衡了短期 指標(biāo) 如利潤 和長期指標(biāo) 如研發(fā)費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等 ；第七，它平衡了經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 如資本積累率 與社會效益指標(biāo) 如總資產(chǎn)社會貢獻(xiàn)率 ，保證了績效評價在動態(tài)環(huán)境 中的有效性。 最后，需要特別指出的是，上述財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長這四個 方面的評價指標(biāo)只是平衡計(jì)分卡的一般性內(nèi)容。企業(yè)的學(xué)習(xí) 與成長主要來源于員工、信息系統(tǒng)、規(guī)章程序。良好的售后服務(wù) 僅為顧客帶來便利，而且可以使顧客對產(chǎn)品 增加依賴度。只有 斷的創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來持續(xù) 斷的活力和經(jīng)營利潤，因此，企業(yè)必 重視創(chuàng)新 指標(biāo)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用。顧客方面的典型指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶保持率、 市場份額等指標(biāo)。只有提 供使顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，才能與顧客建立良好的關(guān)系，留住老顧客，增加新顧客， 從而提高市場份額。 在平衡計(jì)分卡中，財務(wù)方面的指標(biāo)主要圍繞四個方面來設(shè)置： 1 盈利能力，典型的指標(biāo)有利潤率、投資報酬率等； 2 運(yùn)營能力，典型的指標(biāo)有存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等； 3 償債能力，典型的指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債比率、速動比率等； 4 發(fā)展能力，典型的指標(biāo)有主營業(yè)業(yè)務(wù)收入增長率、資本積累率。 財務(wù)方面 盡管傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系偏重財務(wù)指標(biāo)有許多缺陷，但并 等于要完全廢除財務(wù) 指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的基本原理 平衡計(jì)分卡基本原理是：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心，把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)具 體化為企業(yè)的行動策略，即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財 11 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的績效衡量指標(biāo)體系。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建 立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。今天當(dāng)人們談及企業(yè)績效管理時，基本都是以平衡計(jì)分卡為主的體系。 第六部分：結(jié)論。 第二部分：理論綜述。值得注意的是，對于 不同職能崗位的人員，績效考核方法有很多共性，但在 績效考核制度方面卻有所差異， 僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對每一類人員的各個崗位的要求也 不一樣，在考核指標(biāo)、考核方式、考核周期等方面必 體現(xiàn)出這種差別，為銷售人員、 行政人員、采購人員、研發(fā)人員、跨部門團(tuán)隊(duì)成員等設(shè)計(jì)不同的績效考核制度。只有真正樹立公平、公正的組 織氛圍，做到獎罰分明，講求人性化管理，才能讓員工真誠的為組織服務(wù)。 現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據(jù) “效率優(yōu)先、兼顧公 平、按勞付酬”的分配原則，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定銷售人員的工資報酬。 見圖 11 M 公司銷售歷史數(shù)據(jù)，圖 12 公司新客戶開發(fā)情況 項(xiàng)目 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 市場需求 （千元） 412,365 512,990 605,020 752,657 銷售額（千元） 78,952 135,640 165,789 201,350 新客戶（千元） 23,686 47,474 46,421 40,270 占有率 % 19% 26% 27% 27% 前年比 % 119% 172% 122% 121% 圖 11 M 公司銷售歷史數(shù)據(jù) 8 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 項(xiàng)目 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 銷售額 （千元） 78,952 135,640 165,789 201,350 新客戶 （千元） 23,686 47,474 46,421 40,270 新客戶占有率 % 30% 35% 28% 20% 圖 12 M 公司新老客戶開發(fā)情況 選題意義及論文結(jié)構(gòu) 義 在這種情況下，對于 M 公司銷售人員進(jìn)行績效考核體系的重新設(shè)計(jì)研究成為 當(dāng)務(wù)之急，建立一個科學(xué)、合理、有效的銷售人員績效考核體系有以下目的： （ 1） 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及企業(yè)績效的提高。公司在中國的投資總額為 340 億日元 （相當(dāng)于 24 億人民幣），公司員工人數(shù) 2990 人，其中管理人員 100 余人，銷售人員： 380 余人，技術(shù)工人 50 余人，現(xiàn)場操作人員 2400 余人。中國公司從日本引進(jìn)了世 7 北京理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 界最先進(jìn)的自動化生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備，其生產(chǎn)的 （日本制式、美國制式、歐 制式）五 大系列氣缸和新型號的氣動三聯(lián)件已經(jīng)遠(yuǎn)銷全球 20 多個國家與地區(qū)。 M 作為世界最著名的氣動元件制造和銷售的跨國公司，其銷售網(wǎng)及 生產(chǎn)基地遍布世界。它為企業(yè)提供了一個全面框架，用以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績效評價指標(biāo)。 傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)主要是會計(jì)、財務(wù)指標(biāo)，注重的是對過程結(jié)果的反映，帶有 靜止、單一和被動反映的特點(diǎn)， 能全面地、動態(tài)地反映過程中的問題， 能主動地 進(jìn)行分析和管理，也 能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手 段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。s enthusiasm and innovation spirits to achieve their goals and cultivate salesmen better performance. This paper made a case study of Salesmen in M Company, on its operation performance evaluation. M pany adopted BSC Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan to evaluate the pany performance. The paper prises of six chapters. 1st : topic background, reference, the status quo of appraisal of M Co. and texture of passage