【正文】 選擇的解決政策和措施，制定具體的人力資源規(guī)劃方案，包括總體人力資源規(guī)劃方案和各業(yè)務(wù)計劃方案。人力資源總體規(guī)劃方案是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。第四十八條 人力資源部應(yīng)通過《人力資源凈需求評估表》（見附錄8）從整體上把握某某公司在預(yù)測期內(nèi)每年的人力資源凈需求情況。 外部人力資源供給預(yù)測第四十四條 在進行外部人力資源供給預(yù)測時，人力資源部應(yīng)首先對影響外部人力資源供給的地域性因素進行分析，主要內(nèi)容包括：1. 某某公司所在地和行業(yè)的人力資源整體現(xiàn)狀；2. 某某公司所在地和行業(yè)有效的人力資源供給現(xiàn)狀；3. 某某公司所在地對人才的吸引程度；4. 某某公司薪酬對所在地和行業(yè)人才的吸引程度；5. 某某公司能夠提供的各種福利對所在地和行業(yè)人才的吸引程度；6. 某某公司本身對人才的吸引程度。 第四十一條 人力資源部應(yīng)為每位員工建立《員工技能清單》（見附錄5），以便能動態(tài)掌握某某公司每一崗位的人員供給情況。步驟四：根據(jù)以上情況，采用不同預(yù)測方法，得出內(nèi)部人力資源供給預(yù)測結(jié)果。第三十七條 人力資源部在進行人力資源供給預(yù)測時，應(yīng)把工作重點放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上。第三十四條 人力資源部應(yīng)將某某公司整體人力資源需求預(yù)測結(jié)果填入《人力資源需求預(yù)測表》（見附錄4）第三章 人力資源供給預(yù)測 基本規(guī)定第三十五條 所謂人力資源供給預(yù)測是指某某公司為實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)某某公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預(yù)測。比如通過銷售額和銷售人員之間的比例關(guān)系，來確定某某公司未來銷售人員的數(shù)量。步驟三：臨時性預(yù)測機構(gòu)進行收集反饋，包括：(1) 收集各預(yù)測專家的預(yù)測結(jié)果；(2) 預(yù)測機構(gòu)對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合第一次預(yù)測結(jié)果；(3) 把綜合結(jié)果反饋給各專家，再要求其做出第二輪預(yù)測；(4) 將以上過程重復(fù)數(shù)次。第二十六條 各職系在對未來人力資源需求進行預(yù)測時，應(yīng)在人力資源部的組織和監(jiān)督下，采取德爾菲法進行。第二十三條 人力資源部應(yīng)首先采取回歸分析法，對預(yù)測期內(nèi)每年的人員需求總數(shù)進行初步預(yù)測。第十八條 某某公司未來人力資源需求預(yù)測按以下步驟進行：第一步：對可能影響人力資源需求的管理和技術(shù)因素進行預(yù)測；第二步：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定預(yù)測期內(nèi)每年的銷售收入、項目數(shù)量等因素；第三步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，初步確定預(yù)測期內(nèi)總體人員需求以及管理職系、項目管理職系和技術(shù)職系的人員需求；第四步：各部門根據(jù)增加的工作量并綜合考慮管理和技術(shù)等因素的變化，確定需要增加的崗位及人數(shù)；第五步：將上述兩個步驟所得的統(tǒng)計結(jié)論進行平衡和修正，即得到未來人力資源需求預(yù)測。第十五條 人力資源部將初步現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測結(jié)果與各部門管理人員進行討論，根據(jù)實際情況做進一步修正。第十二條 在確定職務(wù)編制水平時，某某公司推薦使用以下工作分析方法：1. 工作日記法；2. 觀察法；3. 問卷調(diào)查法；4. 關(guān)鍵事件法。第八條 人力資源需求預(yù)測是一項系統(tǒng)工作，各部門必需在人力資源部的組織下積極參與。第七條 人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來人力資源流失預(yù)測。 基本原則第三條 人力資源規(guī)劃應(yīng)該遵循以下原則：1. 人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效保證對某某公司人力資源的供給；2. 與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮某某公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢；3. 與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)與某某公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)；4. 系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類不同人才恰當?shù)亟Y(jié)合起來，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能；5. 企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證某某公司和員工共同發(fā)展。戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務(wù)變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團高層討論，總裁批準只要確實需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不能失控。第三階段：持續(xù)改進階段（20082010）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進?；鶎尤藛T：面向企業(yè)化使基層人員或員工能夠認同某某公司的企業(yè)文化和核心價值觀，認同某某公司企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育某某公司人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。基層人員、基層干部：校園招聘、社會招聘和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合運用。薪酬結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想：（1） 總公司的高管層：固定工資和福利（25%）、考核工資（15%）、與所管轄的子公司業(yè)績掛鉤的獎金（20%）、與集團公司的業(yè)績掛鉤獎金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報（20%）；（2） 總公司的職能單位管理人員：固定工資和福利（40%）、考核工資（30%）、與集團公司的業(yè)績掛鉤獎金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報（10%）；（3） 子公司的管理層：固定工資和福利（30%）、考核工資（20%）、與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎金（20%）、所持子公司股權(quán)收益回報（30%）；（4） 子公司各運營管理層及業(yè)務(wù)骨干：固定工資和福利（40%）、考核工資（30%）、與管轄的事業(yè)部或運營單位經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎金（20%）、所持子公司的投資收益回報（10%）。總公司及各業(yè)務(wù)板塊人員的合理的薪酬結(jié)構(gòu)，其中包括，薪酬應(yīng)由哪幾個部分組成，各自所占的比重應(yīng)是多大等。薪酬設(shè)計將采用如下的步驟和流程：（1） 薪酬調(diào)查。 對照評分表進行打分；216。 組建崗位測評小組。（3）崗位評估的步驟具體的評估方法及步聚如下表所示：序號評估步驟步驟內(nèi)容對應(yīng)文檔1評價準備編制崗位說明書；編制崗位評價工具；組建崗位評價實施小組；組建崗位評價打分小組；崗位評價小組對崗位評價因素和權(quán)重進行修訂崗位說明書；崗位評價因素對照表（參考）；崗位評價打分表；崗位評價實施小組名單；崗位評價因素對照 表(正式）2試打分進行參照崗位的選擇；針對崗位進行試打分；評價小組確定對評價結(jié)果的評判標準參照崗位；參照崗位打分結(jié)果；崗位評價結(jié)果評判標準3正式打分對參照崗位進行正式打分；對其他各崗位進行正式打分崗位評價得分表4排序糾偏對全部崗位進行排序；對評價成員普遍認為不合理的崗位進行重新評價；評價結(jié)束后再進行排序崗位評價得分排序表；崗位評價得分表 (重打）；崗位評價得分排序表（最終）5結(jié)果運用崗位評價結(jié)果的運用（確定薪級和薪點）崗位評價得分排序表（最終）（4）可采用評分法進行崗位評估運用評分法對崗位進行評估時，主要從責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境等四方面因素入手進行。 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)；216。（2）崗位評估的最終目標216。 獨立評價。 客觀性。 因素?zé)o重疊。進行崗位評估的目的是幫助某某公司評定各級崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立與市場職位的有機聯(lián)系?；鶎痈刹考钫叩暮诵氖蔷哂惺袌龈偁幜Φ男匠昱c個人發(fā)展機會并重。高層激勵是激勵政策的核心，是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共。激勵：干部因不同的職系，影響其薪酬變動的主要因素不一而同：管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績；技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻度；市場系列側(cè)重銷售利潤；事務(wù)系列側(cè)重市場工資水平。（2）公平性原則（1） 與公司外部相比有一定的公平性。未來公司的財務(wù)目標和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。（二）薪酬激勵薪酬激勵的總體思想和原則薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。 KPI指標能夠反映該崗位主要工作成果；216。步驟3：將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果；評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度?？冃Э己说目赡芊椒▽冃Э己?，可考慮使用KPI績效評估體系。房地產(chǎn)策劃人才社會招聘、高校引進工程項目管理人才社會招聘、高校引進房地產(chǎn)營銷人才以社會招聘為主其它（投資控股類）連鎖零售經(jīng)營人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)隨著業(yè)務(wù)開展，逐步引進人才。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)開展的逐步壯大，這方面的人才也逐漸增長。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進入商貿(mào)板塊的各個事業(yè)部，或進入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線?？偣局袑右陨希?5歲或以下占70%，40歲以下至少占50%；子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。（三）未來組織機構(gòu)下的人力資源布局或需求總公司層面各職能部門部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量資金管理中心正、副主任各1人6財務(wù)部正、副部長各1人8審計稽核部正、副部長各1人4戰(zhàn)略規(guī)劃部正、副部長各1人6投資管理部正、副部長各1人6人力資源部正、副部長各1人7法律事務(wù)部部長1人3信息技術(shù)部部長1人5國際合作部部長1人3行政管理部正、副部長各1人8注：行政管理部人員中不包括司機和值班室人員。通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進而確定人力資源需求。通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，進而推算未來需求。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。四、總公司未來人力資源需求（一）人力資源需求預(yù)測的方法通常有三種方法：經(jīng)驗估計法。 因此，在設(shè)計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位同時我們強調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”，具體地確定招聘培訓(xùn)需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負責(zé)，由人力資源部門進行審核把關(guān)。組織機構(gòu)企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個小組:（1） 人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標和人力資源策略確認人力供給管道，規(guī)劃人力配置，用好、用活人力資源；（2） 招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進行相應(yīng)的人才引進；（3） 培訓(xùn)小組負責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；（4） 薪資管理小組負責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；（5） 績效考核小組負責(zé)人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現(xiàn)的認可程度；（6） 行政小組負責(zé)員工檔案管理，員工勞動關(guān)系管理。 具體負責(zé)中層和一線人員人力資源管理；252。 關(guān)注中層人力資源管理，252。核心策略：以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺；以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道；以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競爭平臺。職能層面：各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使某某公司成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。業(yè)務(wù)層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和市場變化。在當前的形勢下，人力資源工作的重點在于：（1） 通過整合集團人力資源，為集團管理提升奠定基礎(chǔ)；（2） 強化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系；（3） 業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵人才、留住人才；（4） 合理應(yīng)對資產(chǎn)處置、兼并帶來的人員經(jīng)濟補償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險等問題。 人才招聘某某公司公司管理人才的來源單一，絕大部分來自于鐵道系統(tǒng)，不利于充分吸納多種人才，發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)；某某公司的人才招聘受到各種關(guān)系的制約。 激勵和薪酬某某公司當在激勵和薪酬方面最根本的問題是：（1） 沒有建立科學(xué)有效的薪酬體系，崗位的價值在薪酬中沒有得以充分的體現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的薪酬標準，薪酬與績效掛鉤較少，沒有表現(xiàn)出公平的原則；（2） 激勵的手段單一，在目前的機制下也難以充分發(fā)揮激勵功能，薪酬作為激勵手段的重要手段之一，更是沒有發(fā)揮激勵的功能。且人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，某某公司需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作，并推動實施各項規(guī)劃與制度。某某公司總公司在與鐵道部脫鉤，納入國資委的管理之后，國資委對企業(yè)的薪酬管理要求將三級以上的全部子公司（包括控股公司）納入國資委的薪資計劃管理的范疇，實行工效掛鉤，因而總公司、所屬子公司的勞資要納入系統(tǒng)勞資統(tǒng)計報表，勞資處的工作量加大，但勞資管理工作將得以進一步規(guī)范化。制定了《物資總公司減員分流工作指導(dǎo)意見》，為了確保整個公司執(zhí)行政策不出偏差，保證企業(yè)穩(wěn)定，勞資處先后到一部分改革開展比較早或生產(chǎn)經(jīng)營比較困難的工廠開展調(diào)研，積極指導(dǎo)企業(yè)按照國家勞動用工政策，做好富余職工的分流安置工作。（1）積極推進勞動用工制度改革積極推進主輔分離，輔業(yè)改制工作。培訓(xùn)方面，為了全面提高領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)素質(zhì)，改變知識結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，人事組織處計劃用3年時間對單位領(lǐng)導(dǎo)進行輪訓(xùn)。預(yù)期目標主要是全面提高公司全系統(tǒng)技術(shù)、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，特別是形成一支素質(zhì)全面、業(yè)務(wù)突出、數(shù)量充足的企業(yè)經(jīng)營管理、銷售管理人員隊伍。人事組織處人事組織處，作為總公司的一個人事組織部門，在總公司的組織建設(shè)上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。管理及專業(yè)技術(shù)人員3958人，%。某某公司總部設(shè)在北京，下設(shè)8個控股公司（物潤集團、物貿(mào)公司、物流股份公司、進出口公司、泰博公司、鴻遠公司、物華公司、物業(yè)公司），21個全資子公司（9個流通企業(yè)、12個工業(yè)企業(yè)）和1個物資管理干部學(xué)院。第一部分：某某公司人力資源規(guī)劃全套設(shè)計方案2目 錄第一部分 某某公司人力資源現(xiàn)狀 3一、某某公司歷史沿革 3二、人力資源上所做工作和取得的成績 4三、尚存在的不足和問題 9第二部分 人力資源規(guī)劃 1