【正文】 和業(yè)績的基本工資以及嚴格基于業(yè)績的獎金，保證員工收入能隨著員工能力和貢獻的增長而增長； （ 5）股票期權(quán)讓員工能共享企業(yè)的發(fā)展成果，使自覺“將個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”的員工能得到豐厚和長遠的回報； （ 6）福利不僅是員工共享公司發(fā)展成果的直接體現(xiàn)，更能免除員工的后顧之憂，使其能全身心地投入到工作和學習中，從而更有效地提升企業(yè)和自身價值。P 的側(cè)重點不同還體現(xiàn)在不同的職位系列之間。 另外，聯(lián)想集團對員工的安全健康特別關(guān)注。這樣對于留下優(yōu)秀人才有促進作用。但是，隨著聯(lián)想的分家以及聯(lián)想在多元化的路上越走越遠（如手機、 IT 咨詢等），統(tǒng)一的工資體系就可能會由于以下原因而成為障礙。不同的人力資本，其重點和薪酬形式也應(yīng)該是不同的。但是，當企業(yè)步入成熟期后，由于其業(yè)務(wù)模式相對固定，其能給員工提供的發(fā)展機會也將越來越稀缺，在這個時候，員工的晉升機會必然會比原來少很多，這時窄寬工資體系就會產(chǎn)生問題了。目前聯(lián)想對能力的評價基本還處在初級階段。 江西師范大學商學院 —— 績效與薪酬 第 16 頁 共 20 頁 附表 1 部門 職位考核期權(quán)重 上級評價123權(quán)重 上級評價456權(quán)重 上級評價12123等級 目標達成情況出色（10分）優(yōu)良（8分）常態(tài)（6分）需改進（4分）不良（2分） 任務(wù)績效評分：∑權(quán)重評分任務(wù)績效評價標準（示例）被考核者簽字： 考核者簽字：被考核者簽字： 考核者簽字：衡量標準衡量標準 考核結(jié)果確認簽字欄任務(wù)變更（權(quán)重大于 20% ）常規(guī)任務(wù) 工作任務(wù)確認簽字欄 任職者考核者階段任務(wù)衡量標準說明個人季度工作計劃 / 評價表 工作改進計劃工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準。工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量明顯超出規(guī)定的標準，且能夠比較好推動公司業(yè)績。 需改進（ 4） 在該評價因素上的績效表現(xiàn)略低，維持或有時達不到本崗位常規(guī)標準要求。 本問卷共分兩部分，請認真閱讀 各部分的評價標準和說明，由你部門核心管理人員共同對表中所列項目進行討論和評價，并達成一致的評價意見。業(yè)績討論要點（包括取得的成績和不足）：能力討論要點（包括能力優(yōu)勢和待發(fā)展）：員工發(fā)展討論（包括給予員工的發(fā)展建議） ：說明： 1 、本表適用績效考核后上級和員工考核結(jié)果反饋面談的記錄，考核周期為半年的考核部門在半年中間的季度面談時也可以使用此表；部門 / 處被考核人 姓名： 職位： 。 2. 在本考核期內(nèi)，你認為該部門工作應(yīng)重點加強哪些薄弱環(huán)節(jié) ?請具體說明。 江西師范大學商學院 —— 績效與薪酬 第 19 頁 共 20 頁 附表 4 部門周邊績效調(diào)查表 評價部門： 被評價部門： 評價時間： 您好：歡迎參與并支持公司的問卷調(diào)查活動。 優(yōu)良（ 8） 在該評價因素上的績效表現(xiàn)良好，經(jīng)常 超出本崗位常規(guī)標準要求。工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準。即便是在已經(jīng)相對“完備”的研發(fā)系列，其能力標準也是非常粗線條的，很難根據(jù)這些能力標準對員工進行有針對性的培訓和標準化的測試，由于缺乏這兩點，所以在研發(fā)系列，員工的晉升更多的是靠評審，這使得一些很有能力但因為缺乏機會的人很難“浮出水面”。在這種大環(huán)境下 ，如果再繼續(xù)采取窄寬的工資結(jié)構(gòu)形式，必然會降低員工的成就感，影響員工的工作積極性。按正常情況，如果崗位不發(fā)生變化，員工在幾年內(nèi)即可達到本崗位的最高工資。 統(tǒng)一的工資模式不僅與公司業(yè)務(wù)多元化不協(xié)調(diào)，而 且與人員分類管理相矛盾。 統(tǒng)一的工資體系與公司業(yè)務(wù)多元化和員工分類管理之間矛盾 從 1998 年起，公司實行的是全集團統(tǒng)一的工 資體系。 二， 聯(lián)想集團薪酬管理的不足 首先， 在長期激勵方面，聯(lián)想集團除了員工股票期權(quán)和老員工得戒指外，就無其他長期激勵方法。 聯(lián)想集團 公 司 薪酬管理簡析 聯(lián)想的人力資源管理包括薪酬管理，無疑是非常成功的，但是 任何管理制度都不是完美的，聯(lián)想的薪酬管理亦不例外。 在“ 3P”的具體應(yīng)用中，針對不同的薪酬項目、不同系列的員工，“ P”的側(cè)重點亦有所不同。 聯(lián)想所有的人力資源管理活動，都是圍繞員工價值承諾展開的。聯(lián)想的薪酬設(shè)計亦不例外。薪酬管理上日常事務(wù)如員工基本工資的確定和等級調(diào)整、獎金包在事業(yè)部內(nèi)的具體分配等則由事業(yè)部的人力資源部門根據(jù)集團統(tǒng)一的政策、結(jié)合本系統(tǒng)的實際具體執(zhí)行。 （ 5） 員工餐廳 ： 公司有自己的食堂，員工可以在這里免費享受搭配合理的 午餐和加班餐。 （ 3）帶薪休假： 員工工作滿 3 個月后，即可享受帶薪休假。根據(jù) 該保險計劃，員工生病住院的絕大部分費用均由公司 /社會保險機構(gòu)承擔。 股票期權(quán) 股票期權(quán)是聯(lián)想長期激勵的主要方式。用這樣的方式確定事業(yè)部的目標，具有以下優(yōu)點： 一是它能成功地降低總部和事業(yè)部在確定年度經(jīng)營目標過程中的談判成本，避免了因談判能力不足而引起的獎金在各事業(yè)部之間的分配不公；二是鼓勵各事業(yè)部根據(jù)實際情況給自己設(shè)置難度大的經(jīng)營目標；三是由于年度經(jīng)營目標是由事業(yè)部自己認定的，是內(nèi)生而非外部強加的，所以它能夠更好地使各事業(yè)部根據(jù)目標制定切實可行的工作計劃，以保證目標的完成 /超額完成。 在考核各事業(yè)部的業(yè)績時，聯(lián)想一般會采用以下兩類指標： （ 1）短期績效指標。要想收入高， P、 Q、 G 三個值都要高，而在一定時期里， G 值是固定的（由崗位和能力級別確定）， P 值和 Q 值是個人通過改善工作習慣、技能和提高努力程度就可以改變的。 其中， P是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權(quán)重）； Q是個人業(yè)績考核系數(shù)； G是崗位工資。 （ 2）工資級別的調(diào)整。 （ 1）工資標準的調(diào)整。 如圖： 一、薪酬結(jié)構(gòu) 基本工資 在確定員工的基本工資時，聯(lián)想堅持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。 改進 ： 各等級 Q值見下表，各部門歌根據(jù)“符合要求”細化方案確定相應(yīng)的 Q值，且必須保持均值為 1。 ? 績效結(jié)果應(yīng)用：部門績效考核結(jié)果可以直接影響員工個人的績效排序的比例，以及員工個人收入的多少 ，即收入公式中的 P值。 A. 部門自評 ： 部門對照期初制作的《部門工作計劃 /評價表》，從工作業(yè)績進行自我評價，填寫《部門工作計劃 /評價表》中的相關(guān)內(nèi)容，交予 人力資源部。 改進： 部門績效評定 1， 部門績效評定原則： ? 部門業(yè)績評價遵循公司規(guī)劃指導(dǎo)，與公司規(guī)劃相輔相承； ? 部門業(yè)績評價結(jié)果導(dǎo)向化，并體現(xiàn)團隊精神，是團隊協(xié)作的結(jié)果； ? 業(yè)績評價指標可量化，每個部門考核指標數(shù)為 5個以內(nèi)（含 5個）； ? 業(yè)績評價數(shù)據(jù)可從比較客觀地由第三方提供； ? 業(yè)績評價項目盡量體現(xiàn)部門關(guān)鍵業(yè)績，盡量是部門可控的指標； ? 部門業(yè)績評價方案確定到一級部門，部門內(nèi)部二級部或處的業(yè)績評價由部門自己提方案，人力資源部操作 2， 部門績效評價中有關(guān)量化指標評分標準說明 ? 13分： 離完成計劃的目標有一定的差距 ? 45分：基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求 ? 67分：工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求 ? 89分：工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求 ? 10分：工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求 3， 部門績效評定步驟： ? 部門工作計劃的制定：公司制定好公司年度計劃后，把公司年度工作規(guī)劃分解成每個部門的各項重點工作。對于不同部門可以設(shè)定不同的比例，對于同個部門不同時間的不同業(yè)績也可以設(shè)定不同的比例，比例設(shè)置靈活， 能及時適應(yīng)不同部門不同時間不同業(yè)績的績效排序 ，切合實際。考核法 只能對員工的業(yè)績進行考核，對于其他方面的綜合能力沒辦法進行考核，我們建議聯(lián)想集團可以使用 “周邊績效考核” 來 對員工進行多方面更全面的綜合能力考核，特別是新員工，這是公司了解新員工綜合能力以及未來長期發(fā)展狀況的有效方法?？己朔?，并且規(guī)定明確的權(quán)重。 每年 2次業(yè)績的考核能夠很好的考察管理者的工作結(jié)果，可是管理的能力的考核卻只是每年一次的公開述職，這對于 管理 能力的考核過于簡單而且不夠準確，我們認為應(yīng)該建立明確的考核指標出來， 規(guī)范 的對管理者的能力進行考核。 二， 聯(lián)想集團績效考核不足