【正文】 算責任單位在預算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司預算工作組對公司及公司職能部門預算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。預算反饋報告經本單位預算管理工作組審議通過后，并經該預算單位第一負責人簽字后，上報上一級預算管理單位，作為預算考核的基本依據(jù)。 為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整，時間分別在每年的五月和十月。 （三） 預算調整批準 公司預算調整經公司預算管理工作組分析審核后，提交預算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。 (二 ) 激勵原則：以預算目標作為預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結合。 (六 ) 公開、公平、公正原則：對預算執(zhí)行效果的考評，堅持公開、公平、公正并實行透明化的考核原則。 (二 ) 實施必要的預算管理培訓，強化公司預算管理意識，將預算管理作為公司運作和管理的主線， 對預算內的經營活動完全授權，對預算外的經營活動嚴格審批。 (三 ) 健 全內部管理制度 規(guī)范財務管理基礎，包括完備準確的業(yè)務原始發(fā)生記錄；高效的內部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務會計信息分析系統(tǒng)等。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經難以適應全面預算管理的客觀要求，全面預算管理需要有先進科學的內部信息系統(tǒng)以保障預算管理的可行性和科學性。 (四 ) 完善管理信息系統(tǒng) 推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務會計信息的范疇：不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內部信息，而且要求企業(yè)外部信息。 二、實施全面預算管理的條件 (一 ) 領導重視 全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。 在公司生產經營工作步入正軌，預算基礎資料比較健全后，可以按照成本費用控制系統(tǒng)的管理模式，將 采購部、生產車間、銷售部調整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算，同時調整成本費用控制考核系統(tǒng)，完成預算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。 (四 ) 例外原則：對影響預算執(zhí)行的重大因素，如政府政 策、市場變化、重大自然災害等，考評時作為特殊情況處理。 第四部分 預算考核 第十一章 預算考評 一、預算考評原則 各級預算考評主體對預算目標同實際執(zhí)行結果對比，評價與分析預算執(zhí)行情況。 （一） 預算調整的提出與審批 預算單位向主管領導（公司總經理或主管副總經理）提出預算調 整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調整對預算執(zhí)行造成的影響和預算調整幅度。 對預算目標影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預算中，經公司總經理批準使用，不需要申請調整預算。 通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋報告，反映預算執(zhí)行情況。 對不同的預算報告內容建 立不同的預算報告頻率 ,報告頻率見下表。 預算反饋報告分為基本報告和特別報告。 一、建立責任會計體系 公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用 項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，各預算單位必 須將本部門預算指標分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目或綜合性調整，以爭取達到或超過目標利潤。 現(xiàn)金收入包括預算期初現(xiàn)金余額和預算期內發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。 資本支出預算表 項目名稱 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 A B C 合計 （四） 籌資預算 籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款 余額及利率等編制。 （四） 采購資金預算 采購資金預算是根據(jù)原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算情況，并根據(jù)付款情況預測由采購部編制。 為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現(xiàn)金支出。為編制預算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。預計直接材料的計算公式是： 材料預計數(shù)量 =預計生產 量 *單位產品的材料需用量 +預計期末存貨 預計期初存貨直接材料 XX 產品直接材料 1 預算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預計生產量 產品單耗 預計生產需要量 加：期末庫存 減：期初庫存 預計需要量合計 材料計劃單價 直接材料預算 直接材料匯總表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 材料 1 數(shù)量 材料 1 單價 材料 1 金額 材料 2 數(shù)量 材料 2 單價 材料 2 金額 ? ? 材料金額合計 年初應付賬款金額 上期采購本期付款數(shù) 本期采購本期付款數(shù) 現(xiàn)金支出合計 （三） 直接人工預算。 （一） 生產預算 生產預算的編制要以預計銷售量和預計產成品存貨為基礎。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據(jù)是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發(fā)展前景等資料，先按產品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案，提交董事會審議批準。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予以修正。 （二） 編制上報。 第六章 預算編制程序 全面預算的編制從每年 10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。 （二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三） 對酌量性固定成本的每一費用 項目進行“成本 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； （四） 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分 成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。 公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產經營初期，月度預算對年度預算的突破不足 20%時，不作為預算的調整，不按照例外事項進行管理，其調整權歸預算管理工作組。 第五章 預算編制方法及編制時期 為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年 13期進行預算編制，每期 4 周，每 3 期作為 1 季（最后 1 期單獨作為 1季，）。 1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費 用降低率。預算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向。 （十一） 辦公室 —— 費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。 （六） 采購部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產車間編制的生產預算編制采購預算、