【正文】 門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費(fèi)大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。 5.“量化 ”并不是績效管理的設(shè)定目標(biāo)， “可驗(yàn)證 ”才是真正的目標(biāo) .這一點(diǎn)對核心員工更為重要。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些 “零錯誤 ”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越目標(biāo)的空間，從而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。 7．實(shí)施績效管理需要核心員工的積極參與。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為企業(yè)將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，而員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)很容易產(chǎn)生抵觸?？蛻絷P(guān)系示圖的方法以被評估對象為核心，列出該個體或團(tuán)隊(duì)對哪些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。 應(yīng)對核心員工績效管理問題的對策 。 ，選擇搭配合理的考核方法 績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，企業(yè)管理中每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。在評價(jià)的過程中，核心員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì) 量。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。 對核心員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。二者合起來才能把對核心員工的要求解釋清楚。只有這樣，企業(yè)才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。同時，客戶關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。對于績效 管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。從績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè) 定到績效提高中企業(yè)對核心員工的期望和員工自身的愿望應(yīng)得到充分的溝通。因此，可以首先設(shè)定一個切合實(shí)際的目標(biāo)，例如 70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng) 70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至 75%～ 80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。 6．并不是完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)，才是理想的標(biāo)準(zhǔn)。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及時，效果也更好。 3. 為了成功地實(shí)施績效管理，加大與核心員工對績效管理的宣講，在先民讓后集中的前提下，與核心員工對績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評估及反饋等進(jìn)行溝通和說服，確保核心員工的思想觀念一致，以保證績效體系的執(zhí)行。如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，并且引起勞資雙方爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。第七，對考核結(jié)果不重視，考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的人力物力，結(jié)果不了了之。 第五，考核周期設(shè)置不合理。 第三，可量化所占指標(biāo)比重較低。當(dāng)前約有 %的被調(diào)查企業(yè)把 “把薪酬與績效 結(jié)合起來 ”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了 “薪酬 ”而不是 “績效 ”進(jìn)行績效管理，而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得企業(yè)高度關(guān)注。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員 工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。 企業(yè)實(shí)施 PDCA具體目的 具體講，企業(yè)進(jìn)行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小， 推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個 人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診 斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。 A改進(jìn)；采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程，并加以推廣。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運(yùn)行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原 因、解決問題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高，流程圖如下?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的 雙贏 。 PDCA 是管理原理與全面質(zhì)量管理（ TQM） IS O9000演變與發(fā)展的結(jié)果。三株，曾在短短的三年時間里，銷售額提到了 64倍，達(dá)到 80億元，打造出了無比輝煌的保健品帝國，擁有 15萬員工的三株轟然倒下后，難得的企業(yè)管理帥才吳炳新 1997 年在三株年終大會上，總結(jié)了三株的十五大失誤，其中就有一條組織人事 工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)。其中 “O”代表 overall意為全面的，“E”代表 “everyone、 everything、 ever day”,意為 “每個人、每件事、每一天 ”， “C”代表 “control and clear”意為 “控制和清理 ”，其含義是全方 位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到 “日事日畢，日清日高 ”，從車間工人到集團(tuán)總部的每一位干部都知道自己每應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報(bào)