企業(yè)風險管理案例(文件)
【正文】 業(yè)普遍面臨同店增長放緩的挑戰(zhàn)。 公司 2020年 11~12月銷售急轉(zhuǎn)直下，第四季度的渠道存貨比率上升至 ，新增門店 數(shù)量也降到有史以來最低；安踏2020年凈增門店 958家，而 2020年僅為 229家；匹克的銷售額預計為個位數(shù)增長，之前準備投資的三處生產(chǎn)基地放緩建設(shè)，計劃開設(shè) 700家門店的同時關(guān)閉約 500家 ?? 其次，庫存暴增。 庫 存問題嚴重的背后，是本土服裝行業(yè)發(fā)展的頑疾所在：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、品牌優(yōu)勢不明顯、可替代性強；產(chǎn)業(yè)鏈過長造成品牌對終端消費者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動在上游被成倍放大；通過開設(shè)新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。中國時尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在 60%～ 70%就是很好的水平，而 ZARA的產(chǎn)銷比則在 85%以上，幾乎沒有庫存壓力。 第四，商場渠道重要性逐漸增大。 怎樣自救 成功的服裝企業(yè)的商業(yè)模式，重點已從過去關(guān)注外部市場驅(qū)動的初級階段，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻趔w驗為基礎(chǔ)，結(jié)合競爭對手評估以及自己能力 /成本進行綜合判斷的商業(yè)模式競爭階段。在直營店體系內(nèi)完善 VMI（ Vendor Managed Inventory）機制，在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)商品的調(diào)貨。 當然，服裝企業(yè)的 “ 自救 ” 需要一個過程，也需要制定合理的增長目 標。在居高不下的庫存壓力下，服裝企業(yè)紛紛出現(xiàn)打折甩賣潮，甚至是關(guān)店潮，其銷售業(yè)績也大幅下滑。其中，李寧、安踏、 361度、特步、匹克和動向這 6家國內(nèi)運動品牌的總庫存達 億元，與去年底 ，增長了 億元。 “ 進入秋冬季節(jié)，以服裝為主導的零售系統(tǒng)之所以全都進入了大力打折促銷季，這背后其實是服裝公司與存貨的一場拉鋸戰(zhàn)。 “ 關(guān)店潮 ” 直接導致了公司凈利潤的下滑。 企業(yè)定位不清晰 缺乏創(chuàng)新是主因 服裝企業(yè)品牌實體店 “ 關(guān)店潮 ” 迭起，分析人士指出，經(jīng)濟不景氣、網(wǎng)店沖擊、租金等費用居高不下導致實體店生存困難，而企業(yè)品牌缺乏創(chuàng)新、定位不清晰、差異化特色不明顯才是企業(yè)利潤下滑的主要原因。 (來源：中國新聞網(wǎng) ) 。據(jù)中國廣播網(wǎng)報道，相對于網(wǎng)店而言，實體店在人工、租金等方面要投入大量的成本，而且現(xiàn)在很多顧客到服裝店并不買衣服，而是看好了哪款衣服先進行試穿，看準了顏色和尺碼然后回家到網(wǎng)上進行購買，如此一來， 實體店儼然成了網(wǎng)店的試衣店。其中，李寧上半年凈利潤按年大降 85%。 “ 關(guān)店潮 ” 迭起業(yè)績大幅下滑 今年以來，先有李寧、匹克等體育品牌，后有森馬、美邦、達芙妮等休閑服飾，國內(nèi)服裝行業(yè) “ 關(guān)店潮 ” 此起彼伏，讓國內(nèi)服裝市場寒意十足。據(jù)齊魯晚報 20 日報道，剛剛進入冬天，不少服裝品牌的冬款已經(jīng)在搶著做活動了，打折、買贈、限時搶購，花樣繁多。 庫存居高不下打折甩賣成常態(tài) “ 高庫存 ” 是今年服裝企業(yè)普 遍面臨的遭遇。 [貝恩公司董事經(jīng)理曾翔，項目經(jīng)理徐小斌對本文亦有貢獻。 值得一提的是，服裝企業(yè)也可以從期貨制經(jīng)營方式中汲取靈感，轉(zhuǎn)入現(xiàn)貨期貨混合經(jīng)營的方式來管理庫存問題。具體來說，首先，服裝企業(yè)要從冗長的產(chǎn)業(yè)鏈（品牌商－加盟商－經(jīng)銷商－消費者）中解放出來，打通產(chǎn)業(yè)鏈，增加并保持適當?shù)闹睜I比例，實現(xiàn)虛擬庫存管理模式；其次，轉(zhuǎn)變過去對消費者了解不足的狀況，逐步明了消費者細分和價值訴求；再次，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品 “ 一盤貨 ” 格局，提供為不同客戶群設(shè)計的不同產(chǎn)品，在明確了解消費者細分市場的前提下，為目標客戶群設(shè)計有差異化的產(chǎn)品。這嚴重影響了廠商的價格策略和利潤率。在消費者洞察階段，店長擁有更多的決策制定權(quán)，門店嚴格管理進入門店與售出的產(chǎn)品流，可持續(xù)不斷地追蹤客戶趨勢；在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，品牌會根據(jù)現(xiàn)有的面料、紗線和飾物開發(fā)新產(chǎn)品，聽取店長意見的同時開發(fā)多個產(chǎn)品系列；銷售和營銷則會緊密地結(jié)合設(shè)計和生產(chǎn)的工作流程，盡量縮短決策制定時間；建立靈活的供應(yīng)鏈和新的供應(yīng)商關(guān)系，同時管理快速時尚供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈；在最后的零售管理環(huán)節(jié)，品牌具備更多需要管理的庫存 “ 管道 ” ，具備更精準的預測能力和補貨模式，同時能夠提高門店送貨的 頻率。M 和 ZARA 為代表的快時尚經(jīng)營模式增長迅速。而服裝業(yè)及其上游紡織業(yè)在內(nèi)的 80 家上市公司半年庫存合計高達 億元。然而，最近兩年運動服裝行業(yè)整體滑坡，多數(shù)公司銷售增長接近停滯。這些變化使得本土品牌突然 “ 水土不服 ” ，在與強調(diào)設(shè)計和個性，而且價格也在不斷下探的國際品牌的競爭中處于劣勢。然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了。G 等設(shè)計師品牌為代表；后者以 ZARA 和優(yōu)衣庫等零售品牌為代表 — 依托于高效的價值鏈運營，以精準及時的消費者洞察取勝。 (中新網(wǎng)財經(jīng)頻道 ) 資料四： 中歐商業(yè)評論
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