集團(tuán)企業(yè)的創(chuàng)新策略(文件)
【正文】 團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中(如圖二)，強(qiáng)調(diào)「全球品牌、結(jié)合地緣」的觀念，每一個地區(qū)成員子公司，當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊均擁有過半數(shù)的股權(quán)，在網(wǎng)絡(luò)中集團(tuán)總部視子公司為合作夥伴，並以追求成員子公司的最大利益為目標(biāo)，因此建立起堅強(qiáng)的利益共同體。包括產(chǎn)品設(shè)計由美國公司負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)與電子設(shè)計分別由馬來西亞與臺灣公司負(fù)責(zé)，電視廣告由新加坡與紐西蘭聯(lián)合製作，產(chǎn)品形象則在南非設(shè)計。當(dāng)有創(chuàng)業(yè)精神的員工在企業(yè)內(nèi)無法伸張理想，勢必將帶者技術(shù)與創(chuàng)意離職自行創(chuàng)業(yè)；如此企業(yè)不但流失一位人才，而且還會增加一位強(qiáng)勁的競爭對手。對於員工而言，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是在較低的風(fēng)險承擔(dān)，較充裕的企業(yè)資源配合，較大的創(chuàng)新成功可能，以及較寬廣的發(fā)展空間情況下，所展開的一種創(chuàng)業(yè)活動。這種公司內(nèi)的冒險行為類似創(chuàng)業(yè)，這種人我們稱之為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家，像3M，HP，GM，IBM，ITT等公司就存在極多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實(shí)例。集團(tuán)企業(yè)推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處還包括﹕提振員工士氣與活力、開發(fā)新事業(yè)解決冗員問題、進(jìn)一步的放權(quán)讓利搞活企業(yè)、打破舊有官僚行政體制的侷限、形成內(nèi)部市場競爭的機(jī)制等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上要優(yōu)於自行創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)家所充分熟悉的，企業(yè)可以提供製造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)路、技術(shù)資源、各類人才、營銷網(wǎng)路、以及企業(yè)品牌。推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與鼓勵創(chuàng)新行為，並向員工明確傳達(dá)下述政策﹕「只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助於實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，由員工主動發(fā)起的創(chuàng)新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持」。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。但同時也要設(shè)定查核點(diǎn)(Milestone)對成果課以責(zé)任，在未實(shí)現(xiàn)成果以前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須放棄分享其他部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。3M公司董事長李賀(Lew Lehr)於1983年說﹕「3M公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是要刻意鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神；如果成功了，他們就可以在3M大旗下經(jīng)營自己的事業(yè)。HP董事長普克(Packard)頒發(fā)獎牌給一位違抗命令擅自從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的員工，並很驕傲的說﹕「HP的文化就是把勇氣和獨(dú)立行動看得必奉行命令更為重要。圖三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)的生命週期結(jié)論﹕創(chuàng)新策略是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新策略的目的是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，因此只靠精簡人員、降低成本、改造流程是不夠的，集團(tuán)企業(yè)一定要能運(yùn)用資源規(guī)模，開發(fā)人員潛能，建立核心專長，才能在明日市場保持優(yōu)勢的地位。」同年GM董事長偉許(Jack Welch)也說﹕「我們要把GM塑造成由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成的聯(lián)盟，以便既能掌握大公司的強(qiáng)處，又能享有小企業(yè)的敏捷。一般員工對於企業(yè)獎懲的認(rèn)知是，冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應(yīng)對。4. 賦予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊行動自由，但同時要求成果責(zé)任。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng)業(yè)家必須要有創(chuàng)意，並能提出具體可行的方案。這類積極支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司認(rèn)為，追求創(chuàng)新成功要重於執(zhí)行制度規(guī)章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新，並願意承擔(dān)失敗的風(fēng)險。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動的非正規(guī)活動，需要有領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機(jī)會。但是在官僚體系制度化管理的運(yùn)作下，企業(yè)內(nèi)工作已被相當(dāng)程度分解，主要投資目標(biāo)與發(fā)展方向都是來自上級的指示，由員工主動發(fā)揮創(chuàng)意開創(chuàng)新事業(yè)的機(jī)會幾乎已不存在。我們看到一些具有高度創(chuàng)新成就的企業(yè)，大都有一群具創(chuàng)意與企圖心的科學(xué)家、工程師、管理人員，故意繞過現(xiàn)行組織制度，進(jìn)行非正式、屬於灰色地帶行為的創(chuàng)新活動，他們運(yùn)用公司資源，從事許多尚未正式認(rèn)可的新產(chǎn)品開發(fā)活動。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(Intrapreneuring)是指一種在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的行為，通常由具有創(chuàng)業(yè)企圖與理想的員工發(fā)起，在組織的支持與默許下，由員工與企業(yè)共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，並分享創(chuàng)業(yè)的成果。圖二、宏碁公司的集團(tuán)企業(yè)主從架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖創(chuàng)新策略三﹕推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮人力資源潛能人是企業(yè)最重要的資源，具有創(chuàng)業(yè)精神的員工更是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，他們是帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力，也是企業(yè)創(chuàng)造未來利潤的主要來源。地區(qū)性事業(yè)群子公司也能夠擁有產(chǎn)品發(fā)展與創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)力，並自主在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中組合所需的各項(xiàng)資源。網(wǎng)絡(luò)上人人平等，縱然親兄弟也要明算帳，唯有明確使用者付費(fèi)的觀念後，才能打破大鍋飯心裡，成員子公司才會重視發(fā)展自己對於集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。首先，集團(tuán)企業(yè)面對的產(chǎn)業(yè)規(guī)模要夠大且具有相當(dāng)成長潛力，這樣縱然採取分散經(jīng)營，個別子公司還是有成長的空間。因?yàn)樵谥鲝募軜?gòu)下是市場導(dǎo)向的，由第一線子公司扮演產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的主導(dǎo)者角色，並且網(wǎng)絡(luò)活動四通八達(dá)，沒有產(chǎn)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1