績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系(文件)
【正文】 例。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時的修改。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。卡普蘭和大衛(wèi)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當(dāng)，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。為了達(dá)到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設(shè)計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡有多個因素。關(guān)于平衡計分卡，有一種觀點認(rèn)為它是一個績效管理系統(tǒng)。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。總經(jīng)理
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