沃爾瑪案例物流管理(文件)
【正文】 各樣、沒有任何理論和機器可以控制的人，所以商店的雇員素質(zhì)是非常重要的，從某種程度上說，雇員的素質(zhì)和態(tài)度直接 13 決定了消費者下一次是否還愿意來此購物?！彼€會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。第二天斯通又將同樣的路線走了一遍，五金商店依然缺貨，而沃爾瑪?shù)年惲屑苌弦呀?jīng)擺上了最新款的過濾器?！逼鋵嵾@些細節(jié)的執(zhí)行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國內(nèi)的零售商更喜歡動輒討論資本運作、跑馬圈地等等，其實他們對細節(jié)都不追求完美，沒有抓住零售的本質(zhì)問題?！? 在那次會議上，斯格特還說道：“沃爾瑪?shù)淖畲竺卦E就是我們有一位杰出的、無與倫比的創(chuàng)始人 —— 山姆?沃爾頓，他在 40 年前創(chuàng)造的理念至今仍然清晰、正確?！备Ｌ丶炔皇瞧囈膊皇茄b配線的發(fā)明者，但是他創(chuàng)造的新模式卻使得汽車成 15 為生活中必不可少的一部分；同樣，沃爾瑪也不是零售業(yè)的開創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極致，過去 40 年中以及它現(xiàn)在所做的一切，也正是努力使全世界的人 們相信：生活中沒有沃爾瑪就不可想像。 1985 年，建立地區(qū)的分銷中心；最早使用 EDI 集中采購。 1990 年， IT 供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)進行銷售分析。 1998年，用于小型／當(dāng)?shù)毓?yīng)商自動化供應(yīng)鏈。 案例一：家樂福 (物流選址實例 ) 背景： 家樂福是法國一家著名的連鎖超市，直至現(xiàn)在它已經(jīng)在世界各國的大中城市都開設(shè)了連鎖超市，也正是它有先進的物 流管理體系， 16 特別是它在物流選址方面有自己的獨到之處，因此在中國，家樂福也旗幟插遍了各城市消費中心的制高點。 羅解釋說，這第一個人就是這個地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。 這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。最簡單有效的方法，就是了解當(dāng)?shù)?，從?dāng)?shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品。 十字路口的商圈這個“空降兵”的落點注定是十字路口，因為Carrefour 的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準 ——— 所有的路都開在了路口，巨大的招牌 500 米開外都可以看得一清二楚。有一種做法是以某個原點出發(fā)，測算 5分鐘的步行距離會到什么地方，然后是 10 分鐘步行會到什么地方，最后是 15 分鐘會到什么地方。家樂福的做法還會更細致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。上海的大賣場都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點在一些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠的小區(qū)居民上門一次性購齊一周的生活用品。 當(dāng)然一個商圈的調(diào)查并不會隨著 一個門店的開張大吉而結(jié)束。在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的 40％，所以虹橋店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。商品的高流通性才是大賣場真正的法寶。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升 32． 5％，庫存下降 46％，周轉(zhuǎn)速度提高 11％。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小 10 厘米。 涉及具體營運的管理，羅特意用“ Re tailisDetail”這句簡潔無比的英語來解釋。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場”哲學(xué)（ SPEEDTOMAR 21 KET），被家樂福搶了先機。 正文： HewlettPackard（ HP）和它的激光打印機供應(yīng)鏈 由相關(guān)的供貨商、制造地點、配銷中心、批發(fā)商業(yè)者和顧客所形成的網(wǎng)絡(luò)。在這個供應(yīng)鏈中，所有的活動應(yīng)包括采購、制造、物流、配送和運輸?shù)戒N售市場。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當(dāng)成消費者來進行采購，這樣員工對管理制度就有更加深刻的理解。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要進一步 的整理。家樂福這些方面的管理工作 全部由電腦來完成，由 POS 機實時收集上來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總和分析，對每一個產(chǎn)品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監(jiān)控。據(jù)羅介紹，家樂福選擇商品的第一項要求就是要有高流轉(zhuǎn)性。而大批量采購只是所有商場商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已 。青島的家樂福做得更到位，因為有 15％的顧客是韓國人，干脆就做了許多韓文招牌。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況，產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區(qū)有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進行調(diào)整。 根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細測算： 第一就是商圈內(nèi)的人口消費能力。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計，從中國本地購買的商品占了商場里所有商品的 95％以上，僅 2020 年采購金額就達 15 億美元。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應(yīng)商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。他們會仔細地去調(diào)查當(dāng)時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn)。進臺灣家樂福只派了 1 個人，到中國內(nèi)地也只派了 1 個人。 2020 年 10 月 31 日，重新啟動經(jīng)過改造的網(wǎng)站。 1995 年，減少店員，加快供應(yīng)鏈速度。 1988 年，最早使用無線掃描槍，全面推廣 EDI；企業(yè)衛(wèi)星全面投入使用。 1977 年，第一套企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)完成。” 無論如何，沃爾瑪?shù)拇_改變了零售業(yè)，就像福特汽車改變了交通運輸業(yè)一樣。即使到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差在外，依然必須兩人同住一間 客房，而每天差旅伙食費的標準 1 年前剛剛進行改革，終于能超過15 美元。” 沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)顧客問他們某種商品在哪里時，不能僅指出該種商品所在的部門位置，
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