【正文】 1962 年 7 月 2 日，第一家“沃爾瑪折扣店”在美國阿肯色州的小鎮(zhèn)班頓威爾開業(yè)，商店的兩側招牌上寫著銷售宗旨：“我們賣得更便宜”和“保證顧客滿意”，這家商店的新廣告詞是“天天低價”。 就像歷史上許多劃時代的偉大時刻一樣，只有在 40 年后的今天當我們談到沃爾瑪和它的零售帝國時，這一天的意義才變得重大和清晰起來?，F(xiàn)在沃爾瑪會把這個商店的開業(yè)作為它崛起的起點而加 以慶祝；而沃爾瑪本身也已經(jīng)被公認為零售業(yè)中重大變革的先鋒旗手。沃爾瑪領導的這場變革甚至加速了美國在此后 30 年中由生產(chǎn)型經(jīng)濟向服務型經(jīng)濟的過渡；它不僅僅改變了美國整個國家如何購物的習慣，改變了眾多美國人居住的郊區(qū)風景，同時也正在試圖改變?nèi)澜缛藗冑徺I商品的地點和方式，現(xiàn)在還有可能改變中國人居住的郊區(qū)風景。 當然，所有的這些重大意義在 1962 年時還絲毫都看不出來。大約只有 170 平方米的沃爾瑪商店本身沒有什么會令那些大零售商，比如凱馬特或者西爾斯等感到心驚肉跳。這家后來成為現(xiàn)代零售業(yè)鼻祖的店堂里到處都是不折不 扣的廉價商品，服裝都掛在金屬管子上，從汽車配件到玩具到體育用品都堆放在桌子上。一共只有 3 個付款臺和 6 25 名員工，大多數(shù)為婦女。盡管報紙的廣告宣稱店里只賣一流的產(chǎn)品，“沒有二手貨和次品”，但是實際上許多貨物質(zhì)量低劣，因為當時很多制造商拒絕給“廉價商店”供貨，所以它的創(chuàng)始人兼董事長山姆?沃爾頓被迫到處尋找可能進貨的地方，而且總是先考慮低價位，然后才是產(chǎn)品質(zhì)量。 由于妻子海倫?沃爾頓曾經(jīng)堅持“絕不居住在超過 1 萬人口的城市中”，山姆?沃爾頓只好在美國的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)中實施他的零售業(yè)霸主之夢。不過在后來的實踐中，沃爾瑪切 實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望所有消費者文化所許諾的優(yōu)質(zhì)商品，在那里有遠遠超出人們想像的更多的生意可以做。 對此，清華大學經(jīng)濟管理學院 MBA 市場營銷教授李飛認為：“在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下牢固基礎，使得沃爾瑪在實力較弱小的初期可以避免太激烈的競爭?！敝钡?80 年代后期，沃爾瑪在已經(jīng)發(fā)展成為上千家連鎖店后，才開始進入大城市的郊區(qū)和大型零售商展開短兵相接的殘酷競爭。 山姆?沃爾頓本人的第一個辦公室就設在商店后面一個狹窄的角落里，裝桔子 的板條箱架子上放一塊三合板就是辦公桌。即使后來情況得到改善時，他的辦公室也就是班頓威爾市一個地板下陷的小房間。對此，專門研究零售業(yè)和市場營銷的李飛教授說：“沃爾瑪在整個 60 年代的擴張是緩慢而謹慎的，大概每年只增加 2 家新店。但是在 70 年代初上市以后，沃爾瑪就開始以平均每年 28 家新店的速度擴張。所以對于零售業(yè)來說，上市是融資和擴張的重要途徑?！? 7 1970 年 10 月 1 日，當沃爾瑪連鎖店股份有限公司在華爾街上市時，它僅僅是零售業(yè)雷達網(wǎng)上一個標點而已，它還太小，以至于那年的零售雜志《折扣零售商》上所列的 71 家最大的 零售連鎖店的名單上還沒有它的位置。名單上的最大零售商是凱馬特 (1970 年的銷售額為 20 億美元，是沃爾瑪?shù)?45 倍還要多 )。 但是局面很快發(fā)生了變化，超速成長的沃爾瑪開始越來越受到關注。從 80 年代開始，沃爾瑪就以每年新開 100 家的速度趕超競爭對手，并且從普爾斯公司引進了“倉儲式會員店”的模式?！暗搅?90 年代，沃爾瑪不僅僅是開新店，而且開始采取資本運作的方式吞并其他連鎖店，有時一買就是上百家店面。”據(jù)李飛教授的統(tǒng)計，沃爾瑪在90 年代的開店速度是“平均每年 200 家”。它在 1991 年首次超過凱馬特公司的銷售額，爬 上了美國零售業(yè)的第一把交椅。 天天低價和細節(jié)關照使上帝成為上帝 “吝嗇成性”和信息革命使天天低價成為可能 “每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步。”這是山姆? 沃爾頓對擁有 138 萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言，也是李飛教授和北京大學中國經(jīng)濟研究中心的張黎博士在采訪中的共同觀點：“沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜褪恰焯斓蛢r’?！? 根據(jù)麥肯錫公司 2020 年的一項研究，美國經(jīng)濟在 1995～ 1999 年超過 1／ 8 的生產(chǎn)力成長要歸功于 沃爾瑪，許多經(jīng)濟學家甚至說：沃 8 爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”給美國經(jīng)濟帶來“天天低膨脹”的沃爾瑪效應，也就是說，美國人的生活在不知不覺中都因為沃爾瑪?shù)牡蛢r格而獲益。 其實沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學很簡單：薄利多銷。它將進貨和運轉成本控制到最低，把節(jié)省下來的差價轉給顧客，超低的價格使它的商品得以在最短時間內(nèi)自貨架上一掃而空，通過增加銷售量和周轉率來賺取利潤。 因此，沃爾瑪要一直不停地削減成本。在 80 年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆?沃爾頓的個人節(jié)約意識。他規(guī)定采購人員去進貨時，費用必須低于采購成本的 1%。于是沃 爾瑪?shù)脑S多高級經(jīng)理在紐約只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打車去和供應商談判；他們常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服裝制造商見面，以便節(jié)約住宿費；沃爾瑪商店早期經(jīng)理加里?賴因波斯回憶說：“有一次在芝加哥采購，山姆要求我們 8 個人同住一個房間，當然他自己也是其中之一?！鄙侥愤€最討厭自己花錢雇來的工作人員沒有事干，以至于在沃爾瑪雇傭了飛行員以后，他甚至要求暫時沒有飛行任務的飛行員去倉庫查貨，直到引發(fā)飛行員全體罷工后，才極不情愿地取消了這個決策?? 在沃爾瑪?shù)臍v史上，類似這樣的故事舉不勝舉。直到今天，李飛教 授談起自己在深圳一次零售業(yè)大會上的親眼所見仍然感觸良多：在會議結束時，當時主席臺上的所有成員中，只有沃爾瑪中國區(qū)的深圳總裁將喝剩的半瓶礦泉水帶走了。 9 “不過沃爾瑪節(jié)約成本的概念很快就過渡到信息技術的層次上?！碑厴I(yè)于美國俄亥俄州大學零售業(yè)博士學位的張黎說：“就像沃爾瑪?shù)拿恳患露际蔷o緊圍繞‘天天低價’的核心一樣，它所采取的尖端信息技術也是為了更多地降低成本，這是和目前國內(nèi)一些企業(yè)為了 ERP而 ERP 的概念完全不同的。” 沃爾瑪對高科技的應用歷史需要回溯到 1966 年。當時山姆?沃爾頓已經(jīng)開始被不斷擴張的沃 爾瑪連鎖店的管理問題所困擾，他來到紐約旁聽 I