【正文】 不到’，到這一階段，只能用制度來(lái)規(guī)范。據(jù)介紹，他曾為遠(yuǎn)東皮革提出解決方案，他開出的藥方是“全面清產(chǎn)核資”、“特別貢獻(xiàn)回報(bào)”、“重組遠(yuǎn)東公司”和“制定發(fā)展戰(zhàn)略”，該解決方案曾提交家族成員討論，家族其他股東全部同意，但是這個(gè)方案卻遭到王敏的拒絕?！钡?，像遠(yuǎn)東內(nèi)幕如此復(fù)雜還是少見，蘇尚熹認(rèn)為，“只有站在家族角度來(lái)看這一系列事情，才能看清種種糾紛背后的內(nèi)幕?？諝庥行┰餆?。2003年，正泰集團(tuán)已經(jīng)擁有31億元的總資產(chǎn)、101億元的當(dāng)年銷售額和在國(guó)內(nèi)低壓電器市場(chǎng)30%的市場(chǎng)份額，不僅成為柳市電器行業(yè)最卓越的代表，更是中國(guó)低壓電器行業(yè)代言人，現(xiàn)已躋身全球五大低壓電器巨頭之一。 在當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，這種契約無(wú)疑彰顯了兩位溫州人的超前智慧，但是這種契約引發(fā)的問(wèn)題也顯而易見：比如兩人在企業(yè)重大決策中出現(xiàn)沖突時(shí)，誰(shuí)說(shuō)了算？?jī)嵐軆扇撕髞?lái)約定廠長(zhǎng)和法人代表每年輪流做，但終究不是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展之計(jì)。兩人各分得資產(chǎn)100萬(wàn)元，其中包括一部分賬款。此時(shí)南存輝個(gè)人股份一下子從100%稀釋為60%，其他幾位家族成員佔(zhàn)40%。 隨后正泰公司的快速擴(kuò)張就要部分歸功于正泰電器對(duì)于品質(zhì)的精益求精了。正泰公司在這次風(fēng)波中憑其品質(zhì)得到了政府的支援而倖免于難，并且在同行遭受嚴(yán)重打擊的情況下脫穎而出。 但是，這種合作的弊端也開始顯現(xiàn)。通過(guò)出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其他企業(yè)，正泰以品牌為紐帶，以股權(quán)為手段，完成了對(duì)48家企業(yè)的兼併聯(lián)合。南存輝的這種在當(dāng)時(shí)頗不為人解的做法帶來(lái)的結(jié)果是正泰公司整合了大量的社會(huì)資源，凈資產(chǎn)從大約400萬(wàn)左右飆升至5000萬(wàn)元，南存輝個(gè)人的財(cái)富也在3年間增加了近20倍。但是從實(shí)際效果來(lái)看，這次股權(quán)革命才是南存輝之所以具有“現(xiàn)代企業(yè)家氣質(zhì)”的最好注解，因?yàn)榕c前兩次股權(quán)革命相比，這次南存輝邁的步子更大，需要他個(gè)人付出的也就更多。 1998年，南存輝在正泰集團(tuán)的核心企業(yè)——正泰電器股份公司逐漸推行股權(quán)配送制度，即“要素入股”：管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股，這樣吸收了幾十名“知本”型股東。在現(xiàn)有的正泰最高決策層中，南氏家族成員所佔(zhàn)比例已不到三分之一，118位核心股東中，南氏家族成員也只佔(zhàn)20%左右。對(duì)于南氏家族掌控股份的底線，南存輝認(rèn)為只要保持在5%左右就夠了。 南存輝被譽(yù)為“最具現(xiàn)代企業(yè)家氣質(zhì)的溫州老闆”。 “企業(yè)發(fā)展到一定程度，上市是繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路，上市對(duì)于正泰來(lái)講意義不僅在于融資，更在于以上市的要求規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，提升管理能力。誠(chéng)然，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展壯大，以正泰為代表的民營(yíng)a企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響和貢獻(xiàn)早已超越了原有財(cái)富層面，同時(shí)社會(huì)賦予民營(yíng)企業(yè)的責(zé)任和使命也產(chǎn)生了巨大變化。我們很多企業(yè)家都把“利潤(rùn)”當(dāng)作企業(yè)存在的根本原因和追求的首要目標(biāo)，甚至認(rèn)為“企業(yè)就是賺錢的工具”，這就是我們很多企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，做不大做不強(qiáng)的主要原因。企業(yè)也不應(yīng)該是為了自身繁榮而存在和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該為了社會(huì)和全人類的繁榮而存在和發(fā)展?！翱蛻簟笔俏覀兊纳系?，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“經(jīng)營(yíng)”層面。通過(guò)文化來(lái)獲得員工的滿意和忠誠(chéng)，一心一意為員工服務(wù)，為員工提供最好的發(fā)展舞臺(tái)。我們應(yīng)該花更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)和研究企業(yè)的管理的問(wèn)題，努力提高家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的能力和水平，因?yàn)橹挥泄芾聿拍苷嬲鲂б妫拍艽龠M(jìn)家族式企業(yè)快速、健康和可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)從現(xiàn)象上看，已經(jīng)走向現(xiàn)代管理制度路程，但實(shí)質(zhì)上并未超越家族企業(yè)和家族管理模式。延伸后的家族管理是建立在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)個(gè)人差序格局上，而不是建立在商業(yè)原則上。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果。在個(gè)人管理力不從心時(shí)需要增加管理人員，就擴(kuò)展到家族內(nèi)部，并形成了家族管理的局限。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必須著眼于培養(yǎng)和打造企業(yè)的這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，把本企業(yè)的主業(yè)做大做強(qiáng)，有條件的企業(yè)應(yīng)整合各種社會(huì)資源，將企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)提升到一個(gè)比較高的層次，使自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理具有不可替代性，以求能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站住腳，在國(guó)際市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力。因此必須正視現(xiàn)狀，未雨綢繆，在正確分析和準(zhǔn)確把握環(huán)境和自身能力的情況下，選對(duì)方向，并且做得比別人更好，也就是建立一個(gè)具有前瞻性的合理的發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，以保持和加強(qiáng)企業(yè)的資源和實(shí)力同不斷變化環(huán)境之間的適應(yīng)性確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所有這些實(shí)際上就是要求現(xiàn)代企業(yè)管理必須立足于在企業(yè)建立與發(fā)展的過(guò)程中、形成植根于企業(yè)全體員工的企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)的作風(fēng)和宗旨等，即企業(yè)文化。中國(guó)加入WTO以來(lái)，可以預(yù)見外國(guó)資本和跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后必將以高薪聘用、委以重任、出國(guó)培養(yǎng)、組合報(bào)酬等種種優(yōu)厚條件，以及科學(xué)高效的人才管理方式與國(guó)內(nèi)企業(yè)爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)智能資本的流失，這將成為中國(guó)企業(yè)所共同面對(duì)的最人沖擊和威脅。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須把企業(yè)培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型的組織，使其擁有“學(xué)會(huì)如何去學(xué)習(xí)”的能力。家族企業(yè)的傳承模式，與家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著密切的關(guān)系?！捌髽I(yè)應(yīng)變的根本之道就是學(xué)習(xí)”，培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種戰(zhàn)略選擇。 　　學(xué)習(xí)能力觀念。 　　智能資本開發(fā)觀念?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)就是管理重心從對(duì)物的管理轉(zhuǎn)化為對(duì)人的管理。在競(jìng)爭(zhēng)性社會(huì)中，每一個(gè)企業(yè)任何時(shí)候都要面臨許多戰(zhàn)略管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛?，能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。在民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生的初期，絕大部分企業(yè)都采取個(gè)人管理或家庭家族管理方式。 　　家族式管理目前仍是我國(guó)企業(yè)管理的主要模式之一，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中絕大部分實(shí)行家族管理。以血緣關(guān)系和人情關(guān)系作為企業(yè)內(nèi)部的主要整合力量，有其維持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)。結(jié)論：家族式企業(yè)管理本身就是社會(huì)變革進(jìn)程中一項(xiàng)極具影響的制度變遷。只有管理好員工，我們才能“做強(qiáng)”企業(yè)。只有經(jīng)營(yíng)好客戶，我們才能“做大”企業(yè)；“員工”是企業(yè)的主人，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“管理”層面。家族企業(yè)成功的第二個(gè)關(guān)鍵就是“人”的問(wèn)題，要以人為本。我要告訴眾多企業(yè)家的是，企業(yè)不管是家族的、還是非家族的，是國(guó)有的、還是民營(yíng)的，企業(yè)首先應(yīng)該是社會(huì)的。家族式企業(yè)要成功，首先要回答企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，即回答企業(yè)為什么存在和如何存在的問(wèn)題，包括企業(yè)的本質(zhì)、使命、企業(yè)的愿景和目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)和產(chǎn)品定位、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略等。 正泰集團(tuán)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟。 目前，正泰公司正把上市作為孜孜不倦的追求目標(biāo)。正泰集團(tuán)現(xiàn)已擁有六家核心子公司和50多家的分公司?！绷我阏f(shuō)。 隨后正泰又推行了進(jìn)一步的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，進(jìn)行了股份化改造，裁汰了重疊機(jī)構(gòu)，健全了“三會(huì)”。加之由于公司迅速擴(kuò)張也導(dǎo)致管理上出現(xiàn)了溷亂局面。此時(shí)的南存輝才放出話來(lái)，宣稱正泰完成了由家族企業(yè)向企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。”廖毅介紹說(shuō)?！?針對(duì)這些弊端，南存輝開始了他的第二次產(chǎn)權(quán)革命。對(duì)于眾多遭受重創(chuàng)的柳市電器生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一根救命稻草。國(guó)家六部委也派出工作組前往柳市調(diào)查整頓。此時(shí)的正泰公司是典型的家族企業(yè)。同年九月，南存輝與自己的在美國(guó)的妻兄黃李益合資，后者融資15萬(wàn)美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。 有關(guān)南存輝和胡成中的關(guān)係被演繹成很多故事，但是最初的契約無(wú)疑還是使兩個(gè)人在分家時(shí)有了現(xiàn)成可循的比例，從而避免了激烈沖突。 在正泰集團(tuán)以各種方式紀(jì)念其20週年慶典時(shí)，在正泰集團(tuán)新聞發(fā)言人廖毅滔滔不絕的介紹下，《法人》通盤考察了20年間正泰集團(tuán)的三