【正文】 為目前為止最穩(wěn)定、最堅固的社會組織形式之一，蓋是因為源于促成家族存在和發(fā)展的家族文化。但一旦事業(yè)做大了,兄弟之間常常會產生裂痕和矛盾,誰應該做第一把交椅,很容易成為一個解不開的死結。如果大權旁落在外人手中則被認為是“將祖宗的家業(yè)敗壞在自己的手上”。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。任人唯賢，唯才是舉，拋開純粹的家族觀念，多方引進職業(yè)經理人隊伍，精簡臃腫機構、強化部門協(xié)調。位于浙江平陽縣的浙江遠東皮革有限公司，連續(xù)四年位居全國民營企業(yè)500強。到1998年，王大同決定對遠東皮革的股份進行分配，當年3月11日，王家子女簽署《股份協(xié)議書》。據他講述，2006年3月，比利時商人有意同遠東皮革合作收購水頭的明膠廠，“因為是在意向階段，并沒有正式談判，所以沒有及時向王敏匯報。據王大同回憶，原因是王敏拿走廣東的那幾家企業(yè)后，其妻子還要求溫州這幾個公司每個月要給廣州公司200萬元的補償，這讓溫州方面無法接受。王大同告訴本刊記者，在公司實際股權和家族股權分配中，王敏都只占30%股份，董事會其他70%股份的人，完全可以用董事會的名義做出各種決定。王大同夫婦幾次勸王敏就醫(yī)，但是王敏對本刊記者聲稱，“我是正常的，是家里人想陷害我。天氣預報中的颱風沒有造成太大的影響。此后，南存輝又把自己的弟弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關係稍遠的親戚林黎明攬入正泰公司成為股東，從而完成了正泰公司至為關鍵的基礎構建。 1994年開始，正泰開始了對48家加盟企業(yè)的股權改造。 此時，南存輝個人的股份空前地下降到20%多一點，其他幾位包括南存飛、朱信敏等創(chuàng)業(yè)元老分別持7%到10%不等的股份。南存輝本人在獲取巨大財富后也開始打出產業(yè)報國的大旗。要管理好員工，家族企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。毫無疑問，家族式企業(yè)管理能存在總有它合理的地方?，F(xiàn)代企業(yè)作為一個整體，既需要一種精神力量來維系，使之成為一個有機整體，又需要有良好的文化環(huán)境，使整體內的每一位員工在這個整體中精神愉快，充分發(fā)揮其能動性，能為企業(yè)的共同目標去自覺奮斗和拼搏。 　　總之，企業(yè)管理理念是企業(yè)管理的靈魂，唯有進行管理理念的創(chuàng)新，我國的家族式企業(yè)管理才能做到與時俱進，跟得上時代的步伐，才能使我國在經濟全球化、信息化、國際經濟一體化的新形勢下經受住更多、更加激烈的國際競爭，并在競爭中不斷發(fā)展和壯大。當今，我國家族企業(yè)正面臨著國內市場化程度進一步提高，網絡經濟的多種機遇和挑戰(zhàn)。處理不好的也有導致沖突的可能。這里的“人”涉及到兩個方面，一個是“客戶”，一個是“員工”。為此，正泰已經準備了八年之久。為了留住人才，實現(xiàn)正泰的可持續(xù)發(fā)展，南存輝又一次對正泰動了大規(guī)?！笆中g”。于是和正泰合作的企業(yè)越來越多，到1994年初，已有38家。 1991年，求精開關廠一分為二。“近年來，因為產權制度不明晰，導致家族企業(yè)崩潰的案例，在溫州已經數(shù)不勝數(shù)。王大同向本刊記者出示了幾份寫有“違者必斬”等批語的公司文件，他覺得，王敏都已經不具備正常人的行事方式了?！北究浾吡私獾剑敃r王敏就此在多個部門對王懷等人進行舉報，讓公安機關對他們采取強制措施。分家的事情最后還是搬上了日程?！钡?，令王大同沒想到的是，這次股權的確認還是未能避免遠東的分裂。”王大同說，全家人的團結努力，讓他十分感動。手心手背都是肉，這讓家族的家長王大同很是后悔，沒有把好舵，提前把企業(yè)的股權進行分配，才導致今天的結局。”?此述表明：在有的企業(yè)中，老板與下屬之間形成“做賊與防賊”的心態(tài)關系，經理人處處“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。家族主義還表現(xiàn)為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟 人，創(chuàng)業(yè)依靠家長,成功惠及家族。經營規(guī)模不大時,夫妻倆不分主次,兩人吃苦耐勞,相互提攜,相互支撐。要走出“富不過三代”的怪圈，首先要走出家族企業(yè)自我封閉的怪圈。只有意識到企業(yè)的社會性，家族企業(yè)才能真正融入到社會經濟的主流；能夠為社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，為公眾創(chuàng)造更多財富，這樣的家族企業(yè)才能夠基業(yè)長青，放眼望去，這樣的范例并不少，依靠資本的力量，依靠現(xiàn)代化思維，依靠更加開闊的視野，家族企業(yè)才能真正打破“富不過三代”的宿命。但是經營規(guī)模大了或者說企業(yè)做大了,如果以丈夫為主，妻子輔助,一般說來,穩(wěn)定性較強。子承父業(yè)的“繼承制”。當代中國社會經濟環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點，所以，經過近30年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經成為70%80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權體系。圍繞著股權糾紛產生的一系列事件，讓王大同這位70多歲的大家長揪心不已，而其他的家族成員也備感委屈。1995年，遠東皮革公司正式成立，“這是一家人的企業(yè)。家族分裂遠東的分裂起源于王敏和王懷兄弟之間的矛盾。2007年1月，在家族親戚幾個月的斡旋下，家族的幾個股東經過協(xié)商，最后確立了“關于遠東皮業(yè)集團有限公司資產結構調整方案”。但是隨后在2007年1月5日，王敏又向溫州市公安局經偵支隊提交報告，承認當時舉報是“一時沖動”，“我當時是知情的，并同意他們更改股權的。在之后的幾天里，王敏的母親和舅舅一直陪王敏住在醫(yī)院的特級病房里照顧他?！钡?，像遠東內幕如此復雜還是少見，蘇尚熹認為，“只有站在家族角度來看這一系列事情，才能看清種種糾紛背后的內幕。兩人各分得資產100萬元，其中包括一部分賬款。 但是，這種合作的弊端也開始顯現(xiàn)。 1998年，南存輝在正泰集團的核心企業(yè)——正泰電器股份公司逐漸推行股權配送制度，即“要素入股”：管理入股、技術入股、經營入股，這樣吸收了幾十名“知本”型股東。 “企業(yè)發(fā)展到一定程度，上市是繼續(xù)經營的必經之路，上市對于正泰來講意義不僅在于融資，更在于以上市的要求規(guī)范經營行為，提升管理能力。“客戶”是我們的上帝，是企業(yè)發(fā)展過程中的“經營”層面。延伸后的家族管理是建立在中國傳統(tǒng)社會個人差序格局上，而不是建立在商業(yè)原則上。因此必須正視現(xiàn)狀，未雨綢繆，在正確分析和準確把握環(huán)境和自身能力的情況下，選對方向，并且做得比別人更好，也就是建立一個具有前瞻性的合理的發(fā)展戰(zhàn)略，來有效地指導企業(yè)的發(fā)展，以保持和加強企業(yè)的資源和實力同不斷變化環(huán)境之間的適應性確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。家族企業(yè)的傳承模式，與家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著密切的關系?，F(xiàn)代企業(yè)的一個重要發(fā)展趨勢就是管理重心從對物的管理轉化為對人的管理。 　　家族式管理目前仍是我國企業(yè)管理的主要模式之一，在我國民營企業(yè)中絕大部分實行家族管理。只有經營好客戶，我們才能“做大”企業(yè)；“員工”是企業(yè)的主人，是企業(yè)發(fā)展過程中的“管理”層面。 正泰集團發(fā)展到今天，已經成為中國民營企業(yè)的一面旗幟。 隨后正泰又推行了進一步的所有權和經營權的分離，進行了股份化改造，裁汰了重疊機構，健全了“三會”?！?針對這些弊端，南存輝開始了他的第二次產權革命。同年九月，南存輝與自己的在美國的妻兄黃李益合資，后者融資15萬美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。中國電器之都。溫州平陽的多位企業(yè)家向本刊記者確認，當時確實見到討伐王懷的傳單，“親兄弟何苦如此？”王敏的大姐王萍告訴本刊記者，王家曾聘請心理醫(yī)生，遠赴廣州對王敏進行觀測，最后得出結論，認為王敏有重度抑郁癥。