【正文】 　　總之，企業(yè)管理理念是企業(yè)管理的靈魂，唯有進(jìn)行管理理念的創(chuàng)新，我國的家族式企業(yè)管理才能做到與時(shí)俱進(jìn)，跟得上時(shí)代的步伐，才能使我國在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、國際經(jīng)濟(jì)一體化的新形勢下經(jīng)受住更多、更加激烈的國際競爭，并在競爭中不斷發(fā)展和壯大。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場競爭白熱化、知識經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)化的態(tài)勢下，企業(yè)面臨著環(huán)境快速變化的挑戰(zhàn)，如果企業(yè)仍然像以往一樣被動(dòng)適應(yīng)就必然會(huì)被淘汰出局?，F(xiàn)今時(shí)代企業(yè)的生產(chǎn)能力不僅取決于有形的機(jī)器設(shè)備，更取決于對知識、技術(shù)、信息的綜合運(yùn)用，從一定意義上說知識、技術(shù)、信息、智力等這些智能資本的投入與運(yùn)營，對一個(gè)企業(yè)的前景起著決定性的作用，是未來企業(yè)創(chuàng)造收益的主要推動(dòng)力。現(xiàn)代企業(yè)作為一個(gè)整體，既需要一種精神力量來維系，使之成為一個(gè)有機(jī)整體，又需要有良好的文化環(huán)境，使整體內(nèi)的每一位員工在這個(gè)整體中精神愉快，充分發(fā)揮其能動(dòng)性，能為企業(yè)的共同目標(biāo)去自覺奮斗和拼搏。當(dāng)今，我國家族企業(yè)正面臨著國內(nèi)市場化程度進(jìn)一步提高，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的多種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如因特爾公司的CPU、索尼公司的“特麗瓏”色彩技術(shù)等都是它們的核心專長，成為其競爭力的重要支撐。民營企業(yè)所有人使用私有財(cái)產(chǎn)舉辦企業(yè)，自然由財(cái)產(chǎn)所有者管理企業(yè)，所有權(quán)和管理權(quán)高度統(tǒng)一。毫無疑問，家族式企業(yè)管理能存在總有它合理的地方。處理不好的也有導(dǎo)致沖突的可能。以家庭為核心的組織結(jié)構(gòu)，以傳統(tǒng)的道德倫理為核心的價(jià)值觀念已經(jīng)滲透到中國民營經(jīng)濟(jì)社會(huì)結(jié)構(gòu)當(dāng)中。因此，結(jié)合前文所述，我給家族式企業(yè)的建議是，我們沒有必要花很多時(shí)間和精力去討論什么是家族式企業(yè)的問題，或者家族式企業(yè)是對是錯(cuò)的問題。要管理好員工，家族企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。這里的“人”涉及到兩個(gè)方面，一個(gè)是“客戶”，一個(gè)是“員工”?！袄麧櫋辈粦?yīng)該成為企業(yè)和企業(yè)家追求的首要目標(biāo)，利潤是我們?yōu)樯鐣?huì)承擔(dān)責(zé)任，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值（為客戶提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)）后，社會(huì)給企業(yè)的回報(bào)。我認(rèn)為，戰(zhàn)略問題首先要解決我們企業(yè)家自身的觀念問題，即對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識。南存輝本人在獲取巨大財(cái)富后也開始打出產(chǎn)業(yè)報(bào)國的大旗。為此，正泰已經(jīng)準(zhǔn)備了八年之久。只佔(zhàn)20%多股權(quán)的南存輝的個(gè)人資產(chǎn)也已經(jīng)膨脹了無數(shù)倍。 南存輝曾多次表示如有必要，今后還有可能進(jìn)一步稀釋自己的股份。 此時(shí)，南存輝個(gè)人的股份空前地下降到20%多一點(diǎn)，其他幾位包括南存飛、朱信敏等創(chuàng)業(yè)元老分別持7%到10%不等的股份。為了留住人才，實(shí)現(xiàn)正泰的可持續(xù)發(fā)展，南存輝又一次對正泰動(dòng)了大規(guī)?！笆中g(shù)”。 股權(quán)配送要素入股 南存輝進(jìn)行的第三次股權(quán)革命，招致了家人和社會(huì)更大范圍內(nèi)的不解。 1994年2月，溫州正泰集團(tuán)成立，成為溫州地區(qū)同行業(yè)的第一家企業(yè)集團(tuán)，正泰的股東一下子增加到40名，而南存輝個(gè)人的股份也下降到40%左右。 1994年開始，正泰開始了對48家加盟企業(yè)的股權(quán)改造。于是和正泰合作的企業(yè)越來越多，到1994年初，已有38家。柳市電器行業(yè)遭受重大挫折，眾多電器公司于此刻栽落馬下，存活下來的企業(yè)不足20%。對南存輝和正泰公司而言，這次股權(quán)稀釋的戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)大于融資的意義。此后，南存輝又把自己的弟弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關(guān)係稍遠(yuǎn)的親戚林黎明攬入正泰公司成為股東，從而完成了正泰公司至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建。 1991年，求精開關(guān)廠一分為二。 家族成員入股 1984年，修鞋匠出身的南存輝與裁縫出身的胡成中約法三章：每人股權(quán)一半，互不控制；各自的夫人不能進(jìn)廠，不干預(yù)企業(yè)決策；誰要引進(jìn)親戚誰就出讓股權(quán)。 時(shí)光走過20年。天氣預(yù)報(bào)中的颱風(fēng)沒有造成太大的影響?！敖陙恚?yàn)楫a(chǎn)權(quán)制度不明晰，導(dǎo)致家族企業(yè)崩潰的案例，在溫州已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。他說，他一談到親情，內(nèi)心就隱隱作痛，手心和手背都是肉，十個(gè)指頭都連著心。在蘇尚熹看來，王家兄弟的根本分歧在于：“王敏認(rèn)為，遠(yuǎn)東事業(yè)是他創(chuàng)建的，其他家族成員認(rèn)為，這是一個(gè)家族的企業(yè)。王大同夫婦幾次勸王敏就醫(yī)，但是王敏對本刊記者聲稱，“我是正常的，是家里人想陷害我。王大同向本刊記者出示了幾份寫有“違者必?cái)亍钡扰Z的公司文件，他覺得，王敏都已經(jīng)不具備正常人的行事方式了。王敏的母親蔡愛華卻告訴本刊記者另外一個(gè)版本：3月10日，王敏一回到家里，就大發(fā)雷霆，打砸煙灰缸、茶幾等物品，“我給他端水果，勸他消消氣，他把水果都扔了，還揚(yáng)言要去炸煤氣罐。這起“綁架”事件，便是轟動(dòng)溫州的“企業(yè)家遭父母綁送精神病院”。王大同告訴本刊記者，在公司實(shí)際股權(quán)和家族股權(quán)分配中，王敏都只占30%股份，董事會(huì)其他70%股份的人，完全可以用董事會(huì)的名義做出各種決定?！北究浾吡私獾剑?dāng)時(shí)王敏就此在多個(gè)部門對王懷等人進(jìn)行舉報(bào)，讓公安機(jī)關(guān)對他們采取強(qiáng)制措施。王敏告訴本刊記者，“當(dāng)時(shí)的字根本不是我簽的，對于變更股權(quán)的事情，我毫不知情。王敏認(rèn)為，家里人開始搶奪他的資產(chǎn)了。據(jù)王大同回憶，原因是王敏拿走廣東的那幾家企業(yè)后，其妻子還要求溫州這幾個(gè)公司每個(gè)月要給廣州公司200萬元的補(bǔ)償，這讓溫州方面無法接受。分家的事情最后還是搬上了日程。父親的權(quán)威已經(jīng)不再有用，這時(shí)候，王敏對父母提出，要重新分配遠(yuǎn)東皮革公司的股權(quán)，并給父母一份自己起草的“關(guān)于確定遠(yuǎn)東經(jīng)營模式的決定”，這份決定里，規(guī)定王敏占遠(yuǎn)東公司51%的股份，剩余的49%由其他家族成員分配。”王懷說。據(jù)他講述，2006年3月，比利時(shí)商人有意同遠(yuǎn)東皮革合作收購水頭的明膠廠，“因?yàn)槭窃谝庀螂A段，并沒有正式談判，所以沒有及時(shí)向王敏匯報(bào)?！钡?，令王大同沒想到的是，這次股權(quán)的確認(rèn)還是未能避免遠(yuǎn)東的分裂。2001年在溫州成立艾莎工廠，2002年，在昆陽建廠，到2004年，整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)一億多元，年銷售額也突破5億元。“股份大家都是有的，賺來的錢，都沒有分配過，基本上都是按需分配，賺來的錢都是大家花。到1998年，王大同決定對遠(yuǎn)東皮革的股份進(jìn)行分配，當(dāng)年3月11日，王家子女簽署《股份協(xié)議書》?！蓖醮笸f，全家人的團(tuán)結(jié)努力，讓他十分感動(dòng)。”于是，在王大同的組織下，家人開始發(fā)動(dòng)所有關(guān)系籌集資金，于1995年，創(chuàng)辦遠(yuǎn)東皮革公司。作為家族中的家長，王大同知道，企業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展后，作為一個(gè)家族企業(yè)，家長的權(quán)威已經(jīng)逐漸消失。位于浙江平陽縣的浙江遠(yuǎn)東皮革有限公司，連續(xù)四年位居全國民營企業(yè)500強(qiáng)。手心手背都是肉，這讓家族的家長王大同很是后悔，沒有把好舵，提前把企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行分配，才導(dǎo)致今天的結(jié)局。 此述表明：管理者不科學(xué)的決策導(dǎo)致創(chuàng)新改革的失誤，甚至導(dǎo)致家族成員摩擦不斷，最終導(dǎo)致內(nèi)訌而使企業(yè)分裂。言傳身教指導(dǎo)接班人管理企業(yè)，授之以魚不如授之以漁，不求個(gè)人名垂千史，但求企業(yè)百年長新；20%的工作則是維護(hù)和穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)外家族成員的關(guān)系，平衡各直接利益成員間的利益分配，責(zé)無旁貸地維持企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一與家族內(nèi)部的安定。任人唯賢，唯才是舉，拋開純粹的家族觀念，多方引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，精簡臃腫機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化部門協(xié)調(diào)?！?此述表明：在有的企業(yè)中，老板與下屬之間形成“做賊與防賊”的心態(tài)關(guān)系，經(jīng)理人處處“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。當(dāng)對待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。建立在家長權(quán)威基礎(chǔ)上的“獨(dú)斷專行”。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（