標(biāo)桿管理實(shí)操(文件)
【正文】 ：績(jī)效差距成因分析明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。十五、實(shí)操步驟十二：構(gòu)建KPI體系要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建KPI體系。計(jì)劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個(gè)活動(dòng)最適于在本公司開(kāi)展等的判斷。十八、標(biāo)桿管理備忘標(biāo)桿管理非常有效，但在實(shí)施中往往容易出現(xiàn)一些偏差導(dǎo)致最終績(jī)效不盡如人意。評(píng)估重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。制定和實(shí)施改革計(jì)劃要確認(rèn)接下來(lái)是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動(dòng)，以實(shí)施你在那些最佳實(shí)踐。十四、實(shí)操步驟十一：擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐通過(guò)標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。綜合績(jī)效差距以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個(gè)一級(jí)指標(biāo)上都存在著績(jī)效差距。十一、實(shí)操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo)這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專(zhuān)家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：分解法 將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)訪(fǎng)談法 向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的動(dòng)腦法 鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問(wèn)題與可以改進(jìn)的地方研究最佳實(shí)踐公司標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的信息來(lái)源有三個(gè)層面：人際層面資訊源資料層面資訊源活動(dòng)層面資訊源十、實(shí)操步驟七：資訊的收整標(biāo)桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。 第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對(duì)這些實(shí)力企業(yè)的認(rèn)同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認(rèn)同程度從二十選九。八、實(shí)操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對(duì)象能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門(mén)進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開(kāi)。一個(gè)完整的標(biāo)桿管理計(jì)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：七、實(shí)操步驟四：
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