【正文】 管理中心 4 小時(shí) 評(píng)審會(huì)有太多的人 , 大多數(shù)沒有參與 1 2 天 使用 N o t e s 和/ 或 紙面 2 3 天 歸檔紙質(zhì)和電子件兩者立即可以采取的行動(dòng) :高級(jí)工程師應(yīng)該與初級(jí)工程師緊密合作 , 而不是大量的內(nèi)部評(píng)審應(yīng)該在評(píng)審會(huì)簽名 , 而不是評(píng)審會(huì)以后限制決策的參與人員這個(gè)點(diǎn)的工作輸出將被用來評(píng)審和同意假如高層經(jīng)理通過 39。建議 39。 內(nèi)部 39。 定單處理產(chǎn)品研發(fā)用戶服務(wù)財(cái) 務(wù)人力資源開發(fā)市場(chǎng)銷售生產(chǎn) 后勤財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 為滿足所有類型的業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)：解決業(yè)務(wù)適應(yīng)系統(tǒng)或系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)的兩難困境是獲取高投資回報(bào)的關(guān)鍵。集成使所有事情的次序加倍混亂。 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 實(shí)際上，任何變革都會(huì)給個(gè)人和組織帶來不便和不確定性 察覺到的對(duì)工作安全的威脅專業(yè)技術(shù)的損失需要學(xué)習(xí)新技能影響力、權(quán)威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習(xí)慣的改變對(duì)變革和其含義的有限理解低承受力社會(huì)地位的喪失變革期間績(jī)效很可能會(huì)下降，對(duì)這些下降因素的管理對(duì)變革的全面成功非常重要 時(shí) 間變 革 管 理 關(guān)注于減小變革帶來的績(jī)效降低的深度和廣度績(jī)效LHPT比如，為了減少績(jī)效下降，就會(huì)關(guān)注對(duì)不足之處的再培訓(xùn)和溝通 問題管理10%生產(chǎn)性的工作90%社交 / 閑聊40%15%再培訓(xùn)20%過渡中的生產(chǎn)率正 常 過 渡時(shí)間績(jī)效HPT生產(chǎn)性的工作60%問題管理20%因此，適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砟軌蜃畲笙薅鹊販p小組織變革間的負(fù)面影響 變革管理主要關(guān)注于轉(zhuǎn)變中的＂人＂的問題 未來現(xiàn)在業(yè) 務(wù) 變 革人的問題流程問題技術(shù)問題數(shù)據(jù)問題組織變革管理差距人的問題劃分為 8個(gè)基本構(gòu)成，這些構(gòu)成是保證成功變革所必須的 得到贊助人 / 領(lǐng)導(dǎo)者的支持組 織 / 職位 重 設(shè) 計(jì)學(xué)習(xí)及培訓(xùn)溝 通變 革 準(zhǔn) 備 就 緒 績(jī) 效 管 理組 織 系統(tǒng)校正
。標(biāo)準(zhǔn)軟件包并不能解決與這種變革相關(guān)的人或流程問題，流程定義和變革管理要解決大部分問題 管理軟件包往往是集成的，成功地實(shí)施 ERP是要達(dá)到所有相關(guān)的功能一起協(xié)調(diào)運(yùn)作。行為轉(zhuǎn)變需要在思想、薪酬和權(quán)力幾方面作改變。 外部 39。建議 39。作出重要改變 , 這項(xiàng)工作 ( 2 4 周 ) 意味著 浪費(fèi)精力 39。成本 ：庫存成本3 8 4 元； 人工成本按有效活動(dòng)時(shí)間及平均每人每月2 0 0 0 元工資計(jì) 算約為8 3 2 元； 包裝成本（紙箱包裝）按每個(gè)約6 0 元計(jì)算約為3 0 0 元； 運(yùn)輸成本按所占體積分?jǐn)偧s為1 0 0 0 元； 成本合計(jì) 2 5 1 6 元。人們有合適的培訓(xùn)、技能和使用；H 流程的績(jī)效正朝向業(yè)界的最佳目標(biāo)；人們的培訓(xùn)到了一個(gè)很高的程度；流程的運(yùn)作需要最少的人以最有效的方式L 流程中需要許多的決策點(diǎn)；或在一些決策點(diǎn)需要許多層次的管理者批準(zhǔn)；M 流程的決策相對(duì)來說是高效、流暢的；決策和批準(zhǔn)可并行而非串行；決策和批準(zhǔn)對(duì)流程的有效性和效率的負(fù)面影響最小；H 決策和批準(zhǔn)幾乎是透明的，對(duì)流程的有效性和效率沒有負(fù)面的影響評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：5 、決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：流程初始評(píng)估的要素：信息有效性、流程管理 7 、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何？L 流程中信息的有效管理不夠。10% of applications e from previously denied Applicants, and 10% from former Customers 150 applications per month, growing 10% per year Notification Letter Marketing Administration Clerk Credit Representative Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry. Unless we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely. We can’t answer Customer queries about inprocess applications ?思考：誰來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？ ?項(xiàng)目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類： ?功能區(qū)域 ?地理位置 ?產(chǎn)品線 ?客戶群或市場(chǎng) ?項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 收集信息的步驟 任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持 ?對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解 ?識(shí)別流程的主管或單元主管 ?訪談流程主管和單元主管 ?工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集 對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解 案例：客戶故障問題處理流程 流程起點(diǎn) :受理客戶提交的故障問題流程終點(diǎn) :客戶提交的問題得到解決流程存在的目的 :及時(shí)解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時(shí)降低內(nèi)部的處理成本輸入 :客戶提交的故障問題供應(yīng)商 ( 上游流程 ):客戶購機(jī)流程輸出 :問題關(guān)閉表 進(jìn)一步改善行動(dòng)計(jì)劃客戶 ( 下游流程 ) : 服務(wù)收費(fèi)流程關(guān)鍵活動(dòng) :I / T 使能器 :客戶故障問題管理系統(tǒng)組織使能器 :服務(wù)人員培訓(xùn)制度服務(wù)人員績(jī)效考核制度流程使能器 :受理客戶提交的問題故障問題分流解決故障問題向客戶反饋處理結(jié)果流程關(guān)鍵 KPI： 對(duì)客戶問題響應(yīng)的及時(shí)率 解決問題的及時(shí)率 問題重復(fù)發(fā)生率 客戶滿意度 流程主管圖 XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 2 人 2 人 2 流程主管 /單元主管識(shí)別圖 （費(fèi)用報(bào)銷流程） 費(fèi)用報(bào)銷 $ $ M. Bucks 總部辦公會(huì)計(jì)經(jīng)理 實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理 M. Bucks 財(cái)務(wù)總監(jiān) 高層流程主管 分支流程主管 總部辦公報(bào)銷主管 實(shí)地報(bào)銷主管 支票開立 支票獲取 支票申請(qǐng) 支票發(fā)放 支票獲取 單元主管 訪談流程主管 談什么？ ?驗(yàn)證你對(duì)流程的理解 ?確認(rèn)流程目標(biāo) ?確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ?確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn) ?確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn) ?編制流程概況表 流程概況表 流程名稱和編號(hào) 流程負(fù)責(zé)人 描述 驅(qū)動(dòng)事件 開始事件： 事件結(jié)束流程： 附加事件： 輸入 —— 項(xiàng)目（ ITEMS）和來源 輸出 —— 項(xiàng)目（ ITEMS）和客戶 流程單元 流程單元負(fù)責(zé)人 流程目標(biāo) 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 成功的標(biāo)準(zhǔn) 例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表 流程名稱和編號(hào) 流程負(fù)責(zé)人 費(fèi)用支付流程 —— EP —— 財(cái)務(wù)總監(jiān) —— 總部費(fèi)用報(bào)銷經(jīng)理 —— 實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理 描述 報(bào)銷業(yè)務(wù)支出而非差旅費(fèi)和采購訂單的流程 驅(qū)動(dòng)事件 開始事件：收到報(bào)銷單 事件結(jié)束流程：完成報(bào)銷單審核、獲得批準(zhǔn)、上報(bào)報(bào)銷單、開支票 附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人 輸入 —— 項(xiàng)目（ ITEMS）和來源 帳單 /發(fā)票、或其它支持 —— 員工 輸出 —— 項(xiàng)目（ ITEMS）和客戶 報(bào)銷后開的支票 —— 供應(yīng)商 例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)） 流程單元 流程單元負(fù)責(zé)人 檢查申請(qǐng)單 檢查支票的開立 檢查報(bào)銷款的領(lǐng)取 檢查分發(fā) 實(shí)地報(bào)銷審核主管 總部辦公報(bào)銷審核主管 總部辦公報(bào)銷審核主管 實(shí)地報(bào)銷審核主管 流程目標(biāo) 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 迅速而準(zhǔn)確地支付有效的、正確批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)支出 欺騙性的費(fèi)用報(bào)銷 延遲支付 —— 漏掉折扣 客戶不滿 關(guān)鍵控制點(diǎn) 成功的標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé)分離 —— 申請(qǐng)人與批準(zhǔn)人 —— 申請(qǐng)人，開支票人 —— 開支票人，取報(bào)銷款的人 所有支票 48小時(shí)內(nèi)開出 運(yùn)用提早付款折扣 對(duì)延遲的抱怨 沒有重復(fù)付款 接上頁 訪談單元主管 談什么？ ?發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的） ?識(shí)別當(dāng)前流程的問題 ?傾聽解決問題的想法 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 為什么要了解現(xiàn)狀流程（ AsIs Process) 思考：能否跳過這一步？ ?了解現(xiàn)狀流程的理由： ? 為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn) ?關(guān)注事實(shí)而非印象 ?建立績(jī)效改進(jìn)的基線 ?顯示利益相關(guān)者 ?識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性 現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作 在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作 ?創(chuàng)建故事板 ?選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間 ?材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等） ?將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來記錄面談結(jié)果 創(chuàng)建故事板 在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模 用“云”表示展開的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5??????黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果 如何使用黃紙貼？ ?現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問題點(diǎn) ?現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析－－記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問題點(diǎn)、 root cause、改進(jìn)建議 ?未來流程設(shè)計(jì)－－記錄未來流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色 黃紙貼代表集體的智慧，通過對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果 面談的基本規(guī)則 通過與雇員代表面談，來完善故事板 ?借力 ?安排充足的時(shí)間 ?安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn) ?創(chuàng)造友好的氛圍 ?積極地聆聽 ?選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談 (主訪者、被訪者、記錄者） 創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題 面談時(shí)關(guān)鍵的問題 ?您執(zhí)行的活動(dòng)是什么 ? ?是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開始執(zhí)行 ? ?是誰（角色）提供活動(dòng)的輸入 ? ?您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰 ? ?活動(dòng)的排列順序如何 , 活動(dòng)所花的時(shí)間如何？ ?活動(dòng)的成本如何 ? ?還有其他人涉及這些活動(dòng)嗎 ? ?活動(dòng)的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵 ? ?是否顯示了所有的輸出 ? ?活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié) ? 綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型 客戶故障處理流程現(xiàn)狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機(jī)房值班人員網(wǎng)絡(luò)工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報(bào)障001判斷故障類別是否由大陸維修香港終端機(jī)ENDNo003派單Yes002報(bào)價(jià)、下終端機(jī)維修單大陸終端機(jī)005上門維修是否大陸基站網(wǎng)絡(luò)故障能否自行解決007解決故障008實(shí)地檢修009安排香港有關(guān)人員處理轉(zhuǎn)香港故障處理