康師傅為何成功(文件)
【正文】 ？我胸中只有一個(gè)答案：中國的市場(chǎng)環(huán)境迥異于西方國家，中國本土企業(yè)有更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性。 對(duì)任何企業(yè)做這樣的判斷都要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，即使對(duì)GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。不同數(shù)量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)無法模仿它。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因?yàn)樵诘投水a(chǎn)品和農(nóng)村市場(chǎng)做到了極致。 如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項(xiàng)冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍?？上В袊蠖鄶?shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 第四，康師傅已經(jīng)非常成熟，既不像一些剛出道的企業(yè)那樣有股“誰也不服”的勁頭，也沒有一些小有成功的企業(yè)那樣有股“天下英雄，舍我其誰”的氣概。內(nèi)斂，可能是成熟的一種表現(xiàn)。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強(qiáng)曾經(jīng)把農(nóng)村市場(chǎng)做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。弱勢(shì)企業(yè)由于不具備全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，只有張揚(yáng)個(gè)性，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 第一，康師傅是適應(yīng)市場(chǎng)變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場(chǎng)環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應(yīng)。我認(rèn)為，在企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)方面，康師傅確實(shí)是一個(gè)杰出的范例。個(gè)中緣由，就是統(tǒng)一在進(jìn)中國內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒有。 到什么山唱什么歌。臺(tái)灣燦坤集團(tuán)CEO吳燦坤曾說：“應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，15年來在大陸市場(chǎng)做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。 中國營(yíng)銷界有一個(gè)不良風(fēng)氣，即總結(jié)模式。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂華等是適應(yīng)度不高的公司。 為了對(duì)通路精耕提供支持，康師傅對(duì)生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價(jià)與成本的最佳組合。 此外，康師傅把全國劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪8
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