【正文】 終消費者銷售。● 中間商實力越大越好“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權(quán)。分歧主要在于：渠道合作是權(quán)宜之計，還是百年大計？很多企業(yè)的老總認(rèn)為，合作只是一種利用關(guān)系而已，用則合，不用則分。良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑?！?渠道政策越優(yōu)惠越好持這種觀點的人認(rèn)為，如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品，政策越優(yōu)惠，積極性就越高?！?渠道建成之后，至少能管幾年事實上，在這個瞬息萬變的社會里，誰還敢說這樣的話？！再怎么完善的網(wǎng)絡(luò)，也絕對不可能管幾年！這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了，技術(shù)、產(chǎn)品、市場競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、消費者的口味等等。2） 渠道設(shè)計與開發(fā)的九項原則“只有正確的思想，才會產(chǎn)生正確的行動”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設(shè)計與開發(fā)階段，遵循以下九項原則是絕對必要的?！薄?市場覆蓋商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購買?！?精耕細(xì)作市場覆蓋只有與精耕細(xì)作相結(jié)合，其價值才能體現(xiàn)出來，否則就像一張破網(wǎng)，看著挺大，真要去打魚，一條魚也上不來。根據(jù)廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達(dá)戰(zhàn)場，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔襲的疲憊之師，怎能克敵？！“借雞生蛋”是條捷徑，如果具有“迅雷不及掩耳”聲勢的話。關(guān)鍵是：廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談，這是解決矛盾的基本做法。至于誰能成為渠道的主導(dǎo)者，決定因素除了實力，還是實力。虛實》篇中說：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。3） 尋找制約因素渠道的設(shè)計與開發(fā)是實施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品及附加產(chǎn)品一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體概念，這對分銷渠道的設(shè)計與開發(fā)具有重大的意義。4．專用程度專用產(chǎn)品，技術(shù)和售后服務(wù)要求高，如采取先訂貨后生產(chǎn)方式，“門對門”最佳；如不是，也應(yīng)選擇短路徑。2．市場密集度市場密度大的區(qū)域，應(yīng)集中營銷，網(wǎng)絡(luò)要細(xì)密，以爭取市場份額為主要出發(fā)點；分散性市場，則借助于中間商處較多。6．購買習(xí)慣渠道的設(shè)計要體現(xiàn)“顧客想怎么買，我們就怎么賣”的指導(dǎo)思想。2．共生型競爭戰(zhàn)略同樣采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，但卻不以擊倒競爭對手為目標(biāo)，相反可能經(jīng)營同類產(chǎn)品供顧客選擇或經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品以求互補。2．制造商產(chǎn)品組合渠道布局與產(chǎn)品的種類、花色、規(guī)格、關(guān)聯(lián)度等產(chǎn)品組合密切相關(guān)，尤其是關(guān)聯(lián)度比較大的產(chǎn)品，通過相同或類似渠道經(jīng)銷，成本可大大降低。說它善于織網(wǎng)，是因為它所織的網(wǎng)縱橫交錯，無所不及，經(jīng)常延伸到蟲子時常出沒的偏僻角落。建立、拓展、完善屬于自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，將網(wǎng)絡(luò)的營造作為關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略任務(wù)。網(wǎng)點布局是廠家渠道設(shè)計與開發(fā)最基礎(chǔ)性的工作，網(wǎng)點建設(shè)如何，最能考驗渠道設(shè)計的水平，因為網(wǎng)點所扮演的往往是“刺刀見紅”的角色。③ 擴(kuò)大網(wǎng)面網(wǎng)面也稱市場覆蓋面，指網(wǎng)點、網(wǎng)線所覆蓋的市場廣度。實力不強的廠家應(yīng)謹(jǐn)慎采用這種套路，否則，只見撒網(wǎng)，不見魚上鉤，白白浪費了寶貴的魚餌。② 重點突破型將營銷資源投放到一個或幾個較小的區(qū)域市場或?qū)ζ髽I(yè)營銷有重大意義的市場區(qū)域內(nèi)，重點突破。小企業(yè)應(yīng)該堅持這樣一個原則：與其做大池塘里的小魚，不如做小池塘里的大魚。缺點：市場覆蓋速度較慢，對時效性或時尚性產(chǎn)品不適合。① 渠道設(shè)計所面臨的機(jī)會與威脅環(huán)境因素基本可以分為兩大類：機(jī)會因素和威脅因素。這些因素，對企業(yè)來說，是不可控因素，企業(yè)應(yīng)以主動的態(tài)度加以適應(yīng)。消費者分析需要考慮這樣一些因素：購買動機(jī)和購買習(xí)慣；需求結(jié)構(gòu)；年齡、性別、職業(yè)、教育程度、購買力、地域差異等。廠家是否具備控制渠道的能力與以下幾項密切相關(guān)：渠道設(shè)計的戰(zhàn)略意圖；產(chǎn)品是否屬于暢銷產(chǎn)品；品牌知名度；預(yù)期投入的銷售資源；管理層渠道設(shè)計能力；營銷人員素質(zhì)等。渠道設(shè)計往往有以下九項目標(biāo)：① 順暢是最基本的功能，直銷或短渠道較為合適。⑤ 提高市場占有率渠道保養(yǎng)至關(guān)重要。⑨ 控制渠道廠家應(yīng)扎扎實實地培植自身能力，以管理、資金、經(jīng)驗、品牌或所有權(quán)來掌握渠道的主動權(quán)。短渠道廠家對渠道的控制程度較高；專用品、時尚品質(zhì)及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜。窄渠道：渠道中同一層級的中間商數(shù)量較少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；經(jīng)銷商對廠家的反控力較強。通常介于獨家性分銷和密集性分銷之間● 界定渠道等級結(jié)構(gòu)俗話說，“人分三六九等”，渠道成員的關(guān)系也有長幼尊卑之分，你承擔(dān)多少義務(wù)，就能享受多少權(quán)利。但他們作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，不希望渠道割據(jù)發(fā)生劇烈變化。在渠道運作中，力爭上游者具有如下特點：嚴(yán)格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領(lǐng)袖談判能力較弱。⑤ 投機(jī)者非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準(zhǔn)則，有利便進(jìn)，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則，視收益情況而定；對于此類成員，廠家須提高警惕：渠道順暢之時，尚且無虞，一旦有風(fēng)吹草動，他們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。④ 財務(wù)：融資、信用額度、保證金、市場推廣費、折扣、預(yù)付款、回款。⑧ 獎懲：標(biāo)準(zhǔn)、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權(quán)、處罰、申訴、投訴。廠家應(yīng)盡可能地擴(kuò)大搜索范圍?！?確定合作關(guān)系簽定經(jīng)銷合同或代理合同之后，渠道關(guān)系就基本成型了。要知道，選錯了合作伙伴，留下來的爛攤子可夠收拾的了。舊的國有渠道盡管在解體，但在市場競爭中又發(fā)展起一批新型的國有渠道企業(yè)，其市場適應(yīng)能力更強。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營就是這樣一個基礎(chǔ)條件，未來的渠道企業(yè)如果沒有自己控制的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們無法想象他能夠繼續(xù)存在的可能性。用品牌加工的方式獲得產(chǎn)品，然后通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。本章將介紹有關(guān)這方面的內(nèi)容。俗話說，兵無常道，不同的企業(yè)有不同的方式和思路，“八仙過海，各顯神通”，“運用之妙，存乎一心”。許多企業(yè)在借助渠道力量分銷自己產(chǎn)品的同時，也在建設(shè)屬于自己的市場銷售網(wǎng)絡(luò)，形成自己的渠道體系。另外，股份制、合資、外資等資本性質(zhì)的渠道企業(yè)也在不斷出現(xiàn)，未來國內(nèi)市場渠道必將呈現(xiàn)百花齊放的局面。而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須走專業(yè)化道路，只有不斷地提升專業(yè)化程度，才能為上游的企業(yè)和下游的消費者提供更多更好的服務(wù)，才能獲得更多的利潤，才能在競爭中處于優(yōu)勢地位。因此，合同的簽訂必須穩(wěn)妥，合作條件必須經(jīng)過反復(fù)斟酌后方能作為合同條款載入合同之中?！?中間商的評定一般來說，誠招中間商的信函或廣告打出去之后，會有很多應(yīng)招者。選擇中間商的方法多種多樣，除了傳統(tǒng)的途徑以外，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，網(wǎng)上誠招經(jīng)銷商的廣告也越來越多。⑥ 客戶溝通：消費者需求調(diào)研、客戶接觸、產(chǎn)品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產(chǎn)品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理。② 廣告：廣告策劃、廣告費用指出、媒體選擇、廣告播放、廣告效果評價。從消費者的角度考慮，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團(tuán)會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。③ 力爭上游者也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。② 渠道追隨者是渠道的核心成員，具有如下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領(lǐng)袖的忠誠者和主要助手；是渠道的主要獲利源；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道的割據(jù)的堅決維護(hù)者。市場競爭激烈，導(dǎo)致市場混亂，破壞了廠家的營銷意圖；渠道管理成本過高。獨家性分銷、密集性分銷及選擇性分銷比較分銷類型含義優(yōu)點不足獨家性分銷在既定市場區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個中間商運作。② 寬渠道與窄渠道通常以渠道同一層級的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。長渠道與短渠道比較渠道類型優(yōu)點及適用范圍缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；一般消費品銷售較為適宜；減輕廠家費用壓力。⑦ 經(jīng)濟(jì)性要考慮渠道的建設(shè)成本、微細(xì)成本、替代成本及收益。③ 便利應(yīng)最大程度地貼近消費者，廣泛布點，靈活經(jīng)營。競爭者分析主要分析以下幾項內(nèi)容：競爭者的渠道戰(zhàn)略（直銷、總經(jīng)銷、獨家經(jīng)銷、密集經(jīng)銷、獨家代理、特許經(jīng)營或其它）；競爭者的渠道戰(zhàn)略意圖（增加銷量、提高市場占有率、獨占市場、制造聲勢或其他）；競爭者的渠道優(yōu)勢與劣勢（是否存在自己學(xué)習(xí)的優(yōu)點？是否存在可供進(jìn)攻的漏洞，例如伙伴關(guān)系是否密切等）；競爭對手的渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品輻射分布地區(qū)；對方反擊的可能性及力度。如果廠家不能有效地駕馭渠道，甚至于反受其害的話，毋庸多言，還不如沒有。③ 消費者分析進(jìn)行渠道設(shè)計，廠家心中一定要有一桿秤，市場提醒自己：渠道是為消費者服務(wù)的，消費者需要什么樣的渠道，就建設(shè)什么樣的渠道。任何企業(yè)都面臨著若干機(jī)會因素和威脅因素，然而，由于企業(yè)把握機(jī)會與化解威脅能力的不同，對企業(yè)的影響力度也大相徑庭?；韭窂桨ǎ涵h(huán)境分析、細(xì)化運作目標(biāo)、確定層次結(jié)構(gòu)、界定等級結(jié)構(gòu)、分配職責(zé)、選擇中間商、評估中間商及確定合同關(guān)系等。正所謂“星星之火，可以燎原”?！眱?yōu)點：適用于營銷資源有限的企業(yè)；市場開拓性強，如能輔以多種營銷手段，短期內(nèi)拿下應(yīng)當(dāng)不是太大的問題。追求市場的覆蓋面，路線必然很長，中間任何一個環(huán)節(jié)出問題，都有可能導(dǎo)致流程的中斷。優(yōu)點：市場覆蓋面大，線路多，可在同一時間供貨，能夠交好地貫徹廠家的銷售意圖，也有利于宣傳品牌。② 疏通網(wǎng)線網(wǎng)線是指網(wǎng)點與網(wǎng)點、網(wǎng)點與廠家、網(wǎng)點與消費者、網(wǎng)點與中間商之間的連線，反映了營銷參與者活動的軌跡。① 布置網(wǎng)點萬丈高樓，起于壘土，不管廠家采取何種渠道戰(zhàn)略，都要植根于網(wǎng)點建設(shè)。蜘蛛憑借網(wǎng)絡(luò)，既可坐等事物上門，又可主動出擊，可謂進(jìn)退自如。① 說它勤于織網(wǎng)，是因為它對織網(wǎng)投入了很大熱情，不存任何僥幸之心，從一絲一縷做起，夜以繼日?！?制造商制造商往往對外部環(huán)境因素比較看重，卻忽視了自身的一些特點，尤其是對自身的優(yōu)勢和劣勢缺乏清醒的認(rèn)識，要么夜郎自大，盲目樂觀；要么杞人憂天，似乎世界末日就要到了。競爭戰(zhàn)略與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．對抗型競爭戰(zhàn)略采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，憑借自身實力，在肉搏戰(zhàn)中“立萬兒”。4．地理位置發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)、城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村、中心區(qū)與郊區(qū)、文化區(qū)與商業(yè)區(qū)，對渠道的要求都不同?！?市場渠道實際與開發(fā)主要考慮的市場因素包括：市場容量、市場密集度、市場成熟度、地理位置、顧客性質(zhì)和消費者購買習(xí)慣等。2．體積和重量從節(jié)省物流成本及保存角度考慮，體積和重量越大，越應(yīng)采取短渠道策略。渠道的設(shè)計與開發(fā)受諸多因素的影響，企業(yè)需準(zhǔn)確把握。以往的渠道設(shè)計再怎么完滿，它都屬于過去式，沒有必要像一位垂垂老者那樣，絮絮叨叨地向行人訴說過去的輝煌。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商，制造商向他供貨時必須作出決策：是保持自己的商標(biāo)，還是使用西爾斯的商標(biāo)？西爾斯公司要求所有的供貨商必須采用西爾斯的商標(biāo)，否則進(jìn)店免談。是自建網(wǎng)絡(luò)，還是利用中間商的網(wǎng)絡(luò)“借船出?！?？是代理制，還是經(jīng)銷制？等等，廠家應(yīng)根據(jù)實際情況，妥善選擇。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅，上面寫著“經(jīng)銷商是松下的衣食父母”，這對那些“前恭后倨”之徒是一個警醒。準(zhǔn)確地劃分目標(biāo)市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網(wǎng)點定人、定域、定點、定線、定時、定任務(wù)，實行細(xì)致化、個性化服務(wù)，全面監(jiān)控市場，力爭做到“法網(wǎng)恢恢，疏而不漏”。所以，如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網(wǎng)，那么他在談判的時候，絕對是有發(fā)言權(quán)的，因為那正是廠家求之若渴的。所以，與自做些假大空的表面文章哪個，不如深入下去，研究研究怎么做終端。不變是相對的，變才是絕對的，企業(yè)當(dāng)家人一定要有這種意識。“利”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不會去干，但是不是利多了，經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨呢？個中原因在于：① 產(chǎn)品不好，利給得再多也是白費事兒；好產(chǎn)品，即使利潤很薄，照樣趨之若騖，為什么？經(jīng)銷名牌產(chǎn)品，本身就是一種很好的宣傳；② 利給得多，到了某些心術(shù)不正的人手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷地往里面填錢，連個響聲都沒有；③ 經(jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品，除了考慮收益以外，也要評估風(fēng)險，看是不是值得做。舊的矛盾解決了，還回有新的矛盾產(chǎn)生，永無止境。事實卻并非如此：① 市場經(jīng)濟(jì)是合作經(jīng)濟(jì)，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來，那結(jié)果可就慘了；② “十年樹木，百年樹人”，只有長期進(jìn)行投資才會有豐厚的回報；③ 與值得信賴的朋友為伍，可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本，安心去做自己該做的事。這是一種很要命的錯誤?、?中間商的選擇，只是“萬里長征”走完了第一步；② 產(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的；③ “有奶便是娘”是絕大多數(shù)中間商的行事準(zhǔn)則，廠家要承擔(dān)監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責(zé)任；④ 對于“偷懶”的經(jīng)銷商，廠家要經(jīng)常督促，提高其銷貨的積極性；⑤ 技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)是絕對必要的。① 實力強大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為討價還價的籌碼；② 實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌；③ 廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)?！毖哉Z之間頗感自豪。● 渠道越長越好渠道長有長的好處，如日用消費品，其消費對象居住區(qū)域高度分散，產(chǎn)品購買頻率又比較高，銷售環(huán)節(jié)較多，長渠道比較合適。雖然以上問題不一定是普遍現(xiàn)象，但如果公司管理跟不上，這些問題就一定會出現(xiàn)。④ 靈活嗎？非也。他們認(rèn)為這樣有許多好處，如：好控制、好指揮、安全、靈活、省錢等。擬訂渠道策略1） 渠道運籌十大誤區(qū)渠道是產(chǎn)品順利分銷的關(guān)鍵，也是諸多企業(yè)當(dāng)家人頗為頭疼的一道營銷難題。經(jīng)營消費品的企業(yè)一般都把大部分資金用于廣告，隨之是銷售促進(jìn)、人員推廣和公共關(guān)系；經(jīng)營工業(yè)品的企業(yè)把大部分資金用于人員推銷，隨之是銷售促進(jìn)、廣告和