【正文】 有效縮短研發(fā)周期顯著降低新品研發(fā)成本提高研發(fā)質(zhì)量加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理協(xié)同的研發(fā)體系，有效利用資源IT需求：及時(shí)獲取市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息，支持有效的產(chǎn)品決策企業(yè)級(jí)、統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺(tái)支持工作流管理和結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程支持異地協(xié)同的研發(fā)工作平臺(tái)強(qiáng)大的研發(fā)項(xiàng)目管理功能 健康、良性的財(cái)務(wù)控制和投資管理目標(biāo)： 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理模式，顯著改善目前財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端顯著提高財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性、及時(shí)性，改變目前信息被動(dòng)接收狀況財(cái)務(wù)工作重心由財(cái)務(wù)核算向財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，改善目前事后考評(píng)現(xiàn)狀統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌各板塊資金，發(fā)揮東風(fēng)公司整體資金優(yōu)勢(shì)顯著加強(qiáng)預(yù)算分析、分解、控制、考核的深度和準(zhǔn)確性有效支持控股型職能總部的投資管理及決策IT需求：支持全方位對(duì)財(cái)務(wù)信息核算，包括應(yīng)收、應(yīng)付、資金、資產(chǎn)、費(fèi)用、預(yù)算、總賬、工資等支持多組織、多維的財(cái)務(wù)核算支持自動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表匯總、合并能夠與采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、研發(fā)、生產(chǎn)制造進(jìn)行信息及時(shí)交互支持基于利潤(rùn)測(cè)算amp。作為國(guó)內(nèi)三大汽車集團(tuán)之一，東風(fēng)汽車公司在近幾年獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，制定了新的突破性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須堅(jiān)持不懈地強(qiáng)身健體，下全力提高企業(yè)素質(zhì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，東風(fēng)必須在兩個(gè)主要方面作出艱巨的努力。以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，對(duì)東風(fēng)公司這樣的1制造企業(yè)來(lái)說，確實(shí)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。目前東風(fēng)公司IT應(yīng)用主要處在圖示中“本地化應(yīng)用”狀態(tài)。建議有效地將這兩方面結(jié)合，以真正實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)管理的改造。以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，對(duì)東風(fēng)公司這樣的制造企業(yè)來(lái)說，確實(shí)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。規(guī)范的管理行為，必須以信息系統(tǒng)的流程化設(shè)計(jì)來(lái)保證。由于東風(fēng)經(jīng)營(yíng)涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前必須要在宏觀上明確管理的架構(gòu)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。“直線式”管理模式 “直線式”管理模式，可以用圖描述如下： “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在0利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域空間日益加大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）（簡(jiǎn)稱“3C”）。等等。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。一般來(lái)說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。 “分業(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品線按市場(chǎng)營(yíng)銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。未來(lái)集團(tuán)總部逐步向“控股集團(tuán)”轉(zhuǎn)變，控股集團(tuán)的管理職能可能包括：集中化戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略、規(guī)劃、品牌、企業(yè)文化集中投資管理統(tǒng)一研發(fā)管理：成立研究院/分專項(xiàng)研究所統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一的人力資源管理統(tǒng)一的信息管理（傳統(tǒng)企管+IT規(guī)劃管理）統(tǒng)一后勤保障：包括三產(chǎn)管理“控股集團(tuán)”下屬若干“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)可逐步實(shí)行“整合集中”管理： 商用車集團(tuán)（合資重組） 轎車集團(tuán)（合資重組） 零部件集團(tuán)（面向全球汽車市場(chǎng)） 普通商業(yè)車集團(tuán)（農(nóng)用車） …...在新的管理模式需要中明確三個(gè)中心： 成本中心——制造工廠； 利潤(rùn)中心——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)； 管理中心——控股集團(tuán)。當(dāng)然實(shí)施需要本著謹(jǐn)慎和注重實(shí)效的原則，可考慮先行試點(diǎn)，從人員觀念轉(zhuǎn)變、可行性等方面得到實(shí)際經(jīng)驗(yàn)后，加快推進(jìn)（從客觀緊迫性講，東風(fēng)汽車公司需要力爭(zhēng)在23年的時(shí)間基本建成國(guó)內(nèi)一流的信息系統(tǒng)，建設(shè)和投資需要以較快的方式進(jìn)行。通過建立集團(tuán)公共的數(shù)據(jù)和應(yīng)用平臺(tái)，向集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)提供信息系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)的這種ASP模式將是東風(fēng)公司信息化建設(shè)的一項(xiàng)非常重要的戰(zhàn)略選擇。另外，東風(fēng)信息系統(tǒng)ASP模式的建立離不開長(zhǎng)時(shí)間、持續(xù)的應(yīng)用咨詢/實(shí)施/維護(hù)服務(wù)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，公司將購(gòu)買具有行業(yè)成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)軟件包，而較少采用定制開發(fā)的方式?；旧蠈?shí)現(xiàn)東風(fēng)公司商務(wù)電子化（e化）；實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的敏捷制造體系/同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；提供企業(yè)信息共享平臺(tái)，在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息集成；實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效監(jiān)控,有效支持公司各方面決策的進(jìn)行；實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程等數(shù)據(jù)的透明化；在商務(wù)電子化的前提下，適應(yīng)未來(lái)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提供電子商務(wù)平臺(tái)（如網(wǎng)上采購(gòu)、客戶關(guān)系管理等）；形成一支既懂管理又懂IT的高水準(zhǔn)信息化建設(shè)與運(yùn)行管理隊(duì)伍。與財(cái)務(wù)、PDM系統(tǒng)、營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、人力資源、OA/EIP等集成。功能需求文檔管理/電子倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理過程管理/工作流程設(shè)計(jì)檢索/零部件庫(kù)項(xiàng)目管理電子協(xié)作瀏覽/圈閱圖象服務(wù)集成件和工具集成與MFG/SCM、GFM、OA/EIP、MM系統(tǒng)集成備注逐步形成集團(tuán)統(tǒng)一的協(xié)同研發(fā)平臺(tái) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)范圍總部財(cái)務(wù)部、集團(tuán)各主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)部門功能需求總部層面：資金管理、投資管理、融資管理、資產(chǎn)重置、預(yù)算、結(jié)算、報(bào)表合并、財(cái)務(wù)分析；商業(yè)智能；預(yù)警業(yè)務(wù)層面：多賬套管理、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并、預(yù)算管理、成本與費(fèi)用、采購(gòu)核算、庫(kù)存核算、銷售成本、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、預(yù)警集成內(nèi)部銀行結(jié)算系統(tǒng)；與MM、MFG/SCM、HR、OA/EIP、PDM/CPC等系統(tǒng)等集成；與集團(tuán)內(nèi)其他財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成（如神龍財(cái)務(wù)系統(tǒng)、公司內(nèi)其他財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成）；與外部系統(tǒng)（如稅控系統(tǒng)）等。對(duì)于東風(fēng)汽車公司來(lái)講，為保證信息系統(tǒng)具有良好的靈活性、擴(kuò)展性及適應(yīng)變化的能力，并能開展ASP的應(yīng)用，一般來(lái)講，涉及企業(yè)關(guān)鍵性及全局性的應(yīng)用，信息系統(tǒng)一般需要考慮國(guó)際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)軟件包。信息系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)質(zhì)量與價(jià)格按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則執(zhí)行，但應(yīng)優(yōu)先考慮東浦。從國(guó)內(nèi)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，咨詢實(shí)施顧問服務(wù)的引入是不可缺少的。 逐步建立ASP應(yīng)用模式對(duì)于東風(fēng)公司這樣具有較多分支業(yè)務(wù)單位、跨地域的特大型企業(yè)集團(tuán)，尤其適合使用內(nèi)部應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP）模式來(lái)快速地建立面向整個(gè)供應(yīng)鏈，包括集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、經(jīng)銷商、服務(wù)站、供應(yīng)商等在內(nèi)的完整的信息應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的商務(wù)電子化，并有效地控制信息技術(shù)投資和效益，并保證在總體規(guī)劃下有步驟地完成具有高度集成性的信息系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施。從上面企業(yè)IT應(yīng)用模式圖我們可以看出，企業(yè)的IT系統(tǒng)必須是集成化的應(yīng)用才能收到相關(guān)的效益和信息績(jī)效。將“分業(yè)”管理示意如下： “分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：我們還可進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)人員及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下兩圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率則下降到19%。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕ⅲ髟琢苏麄€(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 “科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)公司面臨如何有效配置和利用公司資源的問題，以提高公司的盈利能力并提高管理的有效性；東風(fēng)公司集中協(xié)調(diào)、分散經(jīng)營(yíng)的管理模式，利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性、為東風(fēng)公司迅速扭虧為贏起到了重要的作用；但同時(shí)也放棄了一些業(yè)務(wù)活動(dòng)集中管理所能帶來(lái)的效益，如采購(gòu)、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理、銷售等；公司未基于業(yè)務(wù)流程設(shè)置的一些績(jī)效指標(biāo)，客觀上促成了本位主義的發(fā)展，影響了公司協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮；隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度的增長(zhǎng)，這些問題的重要性會(huì)進(jìn)一步加大，同時(shí)會(huì)加大公司的成本和損失，甚至影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。東風(fēng)公司把學(xué)習(xí)貫徹規(guī)范意見同學(xué)習(xí)貫徹黨中央關(guān)于以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的精神結(jié)合起來(lái)，通過與國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對(duì)未來(lái)尋找差距和提升競(jìng)爭(zhēng)力的著力點(diǎn)，總結(jié)反思企業(yè)內(nèi)部在管理上的種種問題，尋找解決方案。信息技術(shù)的建設(shè)也是配合公司管理改造的一個(gè)過程，信息技術(shù)利用的最終目的就是提高公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效益。這也是東風(fēng)公司在信息化建設(shè)中將會(huì)堅(jiān)持的一個(gè)原則。而作為更新管理手段的一項(xiàng)核心內(nèi)容就是IT系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用。二是下全力練好內(nèi)功，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)傳統(tǒng)管理進(jìn)行脫胎換骨的改造，加速企業(yè)的信息化建設(shè)，推進(jìn)電子商務(wù)的運(yùn)用。預(yù)算分解、執(zhí)行、實(shí)時(shí)控制的預(yù)算管理支持多組織、多幣種的財(cái)務(wù)核算支持多角度、多方位的財(cái)務(wù)分析 有效的成本管理和控制體系目標(biāo)：顯著降低銷售、采購(gòu)以及生產(chǎn)制造成本準(zhǔn)確的成本可控環(huán)節(jié)管理并持續(xù)改進(jìn)隨著公司業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，保持合理、持續(xù)改善的成本結(jié)構(gòu)實(shí)施高級(jí)的價(jià)值鏈管理（價(jià)值鏈比率管理）IT需求：成本核算多維財(cái)務(wù)核算多維財(cái)務(wù)分析預(yù)算控制多種成本核算方法靈活的會(huì)計(jì)科目設(shè)置提供決策支持 精益生產(chǎn)與集成供應(yīng)鏈管理目標(biāo)：適應(yīng)混流和大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式面向市場(chǎng)快速響應(yīng)的生產(chǎn)制造體系高效的內(nèi)部供應(yīng)鏈計(jì)劃管理顯著降低生產(chǎn)成本提高產(chǎn)品質(zhì)量IT需求：生產(chǎn)準(zhǔn)備和工藝設(shè)計(jì)、工藝路線管理生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、看板管理計(jì)劃與排程、內(nèi)部供應(yīng)鏈計(jì)劃（集成供應(yīng)鏈）采購(gòu)管理庫(kù)存管理產(chǎn)品成本計(jì)算質(zhì)量管理設(shè)備維護(hù)、工廠維護(hù)管理網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái) 公平、公正的人力資源管理目標(biāo)：不斷提高的高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍完善的培訓(xùn)機(jī)制有效的崗位、崗位職責(zé)及績(jī)效管理有效的績(jī)效考核和薪