【正文】 有哪些？這些問題都應(yīng)該通過監(jiān)測分析來回答。在更多的情況下，為制定戰(zhàn)略決策而進(jìn)行的預(yù)測是通過綜合各種專家意見得出的，預(yù)測的結(jié)果也并不唯一，而是要列舉出各種可能發(fā)生的變化，甚至包括一些沒有先例的變化。比如顧客需求的變化可能使企業(yè)的市場空間迅速擴大，而這又會吸引更多的企業(yè)加入競爭者的行列。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。通過這種分析，可以對一個產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的把握。當(dāng)我們區(qū)分開了這五種力量時，同時也就確定了一個產(chǎn)業(yè)。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理分析中，這種方法一般都不單獨使用，實際上也很難單獨使用，因為這種分析幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個任務(wù)，即創(chuàng)造企業(yè)全局制勝的必然性。 SWOT分析即分析識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機遇（Opportunities）和威脅（Threats）。由于這種方法簡單、明確，因而對戰(zhàn)略分析的溝通特別有幫助。進(jìn)入威脅——進(jìn)入障礙： 1）規(guī)模經(jīng)濟；2）差異化；3）轉(zhuǎn)換成本；4）技術(shù)障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。影響買方議價實力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價格敏感性；6. 買方占供方供應(yīng)量的比例，等。圖24 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點 以下就分別對波特模型的五個方面逐一地進(jìn)行分析。 二、潛在進(jìn)入者的威脅　　產(chǎn)業(yè)之外的潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅受到包括產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙等多個因素的影響。顯然，進(jìn)入障礙越大，進(jìn)入的威脅越小，反之則越大。這些內(nèi)容最終都可以反映到產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入資金和進(jìn)入時間這兩種進(jìn)入障礙的綜合因素上。　?。ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。換言之，具備這種特點的企業(yè)活動就具備規(guī)模經(jīng)濟的特性。特別需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟不僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)，例如營銷、銷售、采購等，都可能存在規(guī)模經(jīng)濟。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)都具有良好的企業(yè)形象或較高的品牌知名度，并且這種信譽、形象成為它們吸引顧客的主要力量，這個產(chǎn)業(yè)的差異化程度就達(dá)到了較高的水平?！　槭裁丛S多企業(yè)面對獲利頗豐的碳酸飲料市場卻止步不前呢？從這一領(lǐng)域的差異化程度中，人們不難找到答案。所有這些費用，都構(gòu)成了轉(zhuǎn)換成本。1. 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；2. 新的輔助設(shè)備的成本；3. 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本；4. 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；5. 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；6. 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；7. 回轉(zhuǎn)成本，等。如寶麗來公司的一次成像技術(shù)、皮爾金頓公司的浮法玻璃技術(shù)，都是憑借專利保護(hù)來確立自己的領(lǐng)先地位的。時間的推移也可以表現(xiàn)為積累產(chǎn)量的增加，實際上是企業(yè)的學(xué)習(xí)過程的加深和經(jīng)驗的積累，因此學(xué)習(xí)曲線也稱為經(jīng)驗曲線?！　。ㄎ澹︿N售渠道的控制 企業(yè)可以通過與銷售商建立密切的合作關(guān)系來封鎖新進(jìn)入者通向市場的通道。運用這六種因素，可以針對某個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙進(jìn)行進(jìn)一步的具體分析。就其產(chǎn)業(yè)特性的確定性而言，每個產(chǎn)業(yè)在一定的時期內(nèi)都有確定的大小，可以給出具體的資金需求和時間需求。一個產(chǎn)業(yè)之內(nèi)相互競爭的企業(yè)之間，之所以構(gòu)成相互競爭的關(guān)系，原因就是他們的產(chǎn)品是相互替代的。不同產(chǎn)業(yè)的替代，是產(chǎn)品功能相同或部分相同，但主要或關(guān)鍵的企業(yè)活動與資源不同的企業(yè)之間的產(chǎn)品替代。產(chǎn)業(yè)替代意味著關(guān)鍵活動或關(guān)鍵資源的變化，這也是應(yīng)當(dāng)高度重視產(chǎn)業(yè)替代的根本原因。相對價值價格比即通常所說的性能價格比。當(dāng)一方降低價格或提高價值時，就會對另一方產(chǎn)生替代。3. 顧客的替代欲望。　 （五）替代過程一般情況下，替代是一個漸進(jìn)的過程。替代中間的過程速度較快，即多數(shù)顧客認(rèn)識到替代品的價值，較快地轉(zhuǎn)而購買替代品。如果是暫時性的或重復(fù)性的替代，則意味著情況還會發(fā)生改變，或企業(yè)可以改變這種替代。 四、買方和賣方的議價實力買方和賣方的議價實力（Bargaining Power）是買方和賣方討價還價的能力。影響議價實力的因素很多，如交易洽談的地點、人員素質(zhì)、日程安排等等，但這些都是運作層面的因素。1. 集中程度。這種情況在汽車工業(yè)中比較常見，如T型布局，即在成車、調(diào)速器和關(guān)鍵部件三個上下游產(chǎn)業(yè)中，其生產(chǎn)量形成逐次減少的格局，從而在外購調(diào)速器和關(guān)鍵部件中轉(zhuǎn)局主動。如前所述，這是供應(yīng)方控制買方的一種力量。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀颈壤邉t價格敏感。這實際上使一方在另一方中購買（或銷售）中所占比例大而帶來的議價實力。大部分藥降價，但有專利的專用藥不肯降價。①Hill, Charles W. L. amp。波特提出了選擇顧客的標(biāo)準(zhǔn)，包括以下四項。4. 供貨成本合理。 在降低供應(yīng)商的議價實力方面，可考慮的以下策略。在合格的供應(yīng)者之間分配購買額。其影響因素一般可以從以下五個方面分析。集中（Consolidate）一個或幾個主導(dǎo)企業(yè)壟斷（Monopoly）分散（Fragmented）公司眾多無主導(dǎo)企業(yè)幾乎沒有具有主導(dǎo)作用的企業(yè)聯(lián)合壟斷（Oligopoly）圖26產(chǎn)業(yè)集中度的變化 Sources: Hill, Charles W. V. amp。在集中產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間相互影響、相互依賴的程度很高，或者競爭、或者結(jié)盟，結(jié)果難以預(yù)料。中等集中的產(chǎn)業(yè)，由于企業(yè)數(shù)量不像分散產(chǎn)業(yè)那樣多而有可能達(dá)成協(xié)議，又由于企業(yè)數(shù)量比集中產(chǎn)業(yè)數(shù)量多使其企業(yè)之間往往互存戒心，相互爭斗，如房地產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)演變分析是從動態(tài)的角度，或者說以時間為維度，分析產(chǎn)業(yè)形態(tài)中各重要特征的變化趨勢。 （一）需求需求變化是產(chǎn)業(yè)演變一種牽動力量，對產(chǎn)業(yè)演變是決定性的。提高技術(shù)移動障礙的主要原因包括技術(shù)越復(fù)雜、技術(shù)越專以及需要更多的關(guān)鍵技術(shù)人員或研究職能的規(guī)模經(jīng)濟越大等。我國許多產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了前三個階段。產(chǎn)業(yè)演變階段可以以五種競爭力量和價值鏈為基礎(chǔ)，從以下幾個方面的變化特征進(jìn)行分析。3. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及其焦點。（二）產(chǎn)業(yè)各階段的主要特征1. 初現(xiàn)期產(chǎn)業(yè)（1） 需求和產(chǎn)品生產(chǎn)能力緩慢增長；顧客初次購買，缺乏對產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識，是“教育顧客”的階段。作為初現(xiàn)產(chǎn)業(yè)，本身的議價實力一般較低。作為一個快速增長的產(chǎn)業(yè)，本產(chǎn)業(yè)的議價實力也在增加，但初現(xiàn)供過于求的局面時，對買方的議價實力下降。特別是由于市場的地域化、購買的非差異性和顧客產(chǎn)品知識的弱勢地位等原因，各競爭企業(yè)的市場份額會出現(xiàn)相對均衡的狀態(tài)。 成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點至關(guān)重要。（3） 錯誤理解價格競爭的信號，沒有認(rèn)識到價格競爭的必然性，等等。由產(chǎn)品生命周期形成的衰退是相對衰退，是在產(chǎn)業(yè)生命周期“大曲線”上的“小曲線”。對企業(yè)而言，分析產(chǎn)業(yè)分散與集中所要解決的主要課題是：（1）企業(yè)可否通過擴大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。非經(jīng)濟原因也是產(chǎn)業(yè)分散的原因，例如許多祖?zhèn)魇止に嚮蛏a(chǎn)秘訣，其生產(chǎn)的目的是維持世世代代的生計，因此決不外傳，也不擴大生產(chǎn)。同時可能伴隨的原因還可能有退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤低等。需求總量與產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)量總量不足，客觀上造成規(guī)模經(jīng)濟無法實現(xiàn)。（3） 變化。需求移動性差和產(chǎn)品移動性差，也都會造成事實上的細(xì)分需求總量不足和細(xì)分產(chǎn)品生產(chǎn)總量不足，失去規(guī)模經(jīng)濟。 （1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線 首先，通過技術(shù)變化來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)曲線，包括產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)兩方面的技術(shù)變化，從而克服分。此時小企業(yè)具有天然的優(yōu)勢。如果這種變化的產(chǎn)品不能用基本相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源完成，也是造成細(xì)分需求總量的不足和細(xì)分產(chǎn)品的生產(chǎn)總量不足，失去規(guī)模經(jīng)濟。即存在較大的需求和產(chǎn)品的差異化，從而使使用相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源不能同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品、同時滿足這些需求?？梢詮乃膫€方面分析。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力量和價值鏈構(gòu)成來分析，造成產(chǎn)業(yè)分散的原因可分為以下三個方面。如果產(chǎn)業(yè)是分散的（即存在產(chǎn)業(yè)分散的原因），又無法克服，則產(chǎn)業(yè)未來的格局勢必是企業(yè)眾多，規(guī)模都不大，無主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而且企業(yè)也不能通過擴大規(guī)模來尋求發(fā)展。 三、產(chǎn)業(yè)的集中與分散 按照產(chǎn)業(yè)活動劃分，可以分為分散型產(chǎn)業(yè)和集中產(chǎn)業(yè)。衰退的原因是什么，這一點應(yīng)該弄清楚。（2） 錯誤地判斷自己的市場地位。替代品的威脅繼續(xù)存在。（2） 產(chǎn)品和技術(shù)成熟，更多的是具體工藝的改進(jìn)，產(chǎn)品出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。其主要特征有：（1） 需求和產(chǎn)品生產(chǎn)能力高速增長，顧客的產(chǎn)品知識逐漸豐富，在其后期初現(xiàn)供過于求的局面；（2） 產(chǎn)品和技術(shù)完成由不完善到完善的過程，技術(shù)發(fā)展方向明確化；（3） 競爭規(guī)則由不確定到確定，競爭的焦點由產(chǎn)品性能、質(zhì)量向價格轉(zhuǎn)變，企業(yè)由快速成長到開始裂變；（4） 是建立和形成進(jìn)入障礙和退出障礙的過程，特別是在成長期的早期，隨著產(chǎn)業(yè)前景的明朗，進(jìn)入障礙尚沒有有效建立，或進(jìn)入障礙的時間成本沒有形成，此時是面臨進(jìn)入威脅最大的時期。（4） 此時一般進(jìn)入和退出的障礙不大，但由于產(chǎn)業(yè)的前景不明朗，產(chǎn)業(yè)未來的風(fēng)險大，因此進(jìn)入威脅不大。競爭規(guī)則的確定性反應(yīng)著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的發(fā)展過程。例如生產(chǎn)規(guī)模與需求規(guī)模的關(guān)系，需求的飽和程度和需求的更新等。企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)處于什么階段，下一個階段什么時候到來，這是企業(yè)經(jīng)營管理中一個十分重要的問題，因為企業(yè)很難左右產(chǎn)業(yè)的演變階段。對難以保持獨有地位的技術(shù)，企業(yè)就需要建立不斷創(chuàng)立新的專有技術(shù)的能力。 技術(shù)發(fā)展是產(chǎn)業(yè)演變的一種推動力量，對五種競爭力量均影響巨大。一般環(huán)境也是產(chǎn)業(yè)演變的推動力量。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析是對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行斷面式的解剖性分析，其中的許多產(chǎn)業(yè)特征、特性描述了產(chǎn)業(yè)的形態(tài)。同時，集中產(chǎn)業(yè)也容易通過協(xié)商建立產(chǎn)業(yè)秩序和某種程度、或某個方面的聯(lián)盟。在分散產(chǎn)業(yè)中，每個企業(yè)可能很難找到明顯的競爭對手，是“一對所有”的競爭。涉及的因素有需求總量、需求增長率，重復(fù)購買周期和重復(fù)購買程度，生產(chǎn)能力增長，等。例如接受他人的服務(wù)，而又不依賴他人。在此方面，應(yīng)當(dāng)與建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢通盤考慮。（三）采購策略 采購策略和顧客策略一樣，是競爭戰(zhàn)略的另一項內(nèi)容。2. 顧客需求具有較大的增長潛力，有足夠的需求規(guī)模。（二）合理選擇買方和供應(yīng)商合理選擇買方和供應(yīng)商不是產(chǎn)業(yè)分析階段的主題，但它是企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須考慮的、與議價實力相關(guān)的主題。當(dāng)這些藥出現(xiàn)后，專利專用藥的價格下降。美國的醫(yī)療體制是，制藥廠將藥銷給藥店，患者持醫(yī)生處方到藥店買藥，藥費有保險公司支付。6. “大主顧”。產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度、買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤唾I方的收益水平等會影響買方的價格敏感性。4. 差異化程度。3. 轉(zhuǎn)換成本。2. 后向一體化的能力。如果企業(yè)在這些因素中占據(jù)了主動地位，則對方很難通過運作層面的技巧或謀略動搖這種議價地位。買方和賣方對交易價格的爭斗將直接影響到企業(yè)的收益水平。如果是一種歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代，則企業(yè)只有加入到生產(chǎn)替代品的行列。最終，在原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品之間一般會出現(xiàn)平衡狀態(tài)，即原產(chǎn)品會保留較小的一個市場份額。一般認(rèn)為，替代全過程的速度有“慢、快、慢”的特點，呈反“S”型，如圖25所示。顧客可能由于其自身的各種原因而產(chǎn)生替代的欲望和一定的傾向。2. 轉(zhuǎn)換成本。也就是說，替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進(jìn)程的方向。（二）決定替代的因素替代是否發(fā)生，以及替代的程度如何，取決于以下三種因素。實際上，很多情況下，同產(chǎn)業(yè)替代和產(chǎn)業(yè)之間的替代并沒有絕對鮮明的界限，而是一種程度的變化。這種來自產(chǎn)業(yè)之外的替代往往容易處于企業(yè)的視線之外，因此要給予特別的關(guān)注。通常，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭常常有利于促進(jìn)進(jìn)入障礙的形成。同時，也不排除有些產(chǎn)業(yè)還有其他因素構(gòu)成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙?！　。┱吲c法律 國家的產(chǎn)業(yè)政策或有關(guān)的法律也構(gòu)成了一項重要的進(jìn)入障礙。在生產(chǎn)活動中，規(guī)模經(jīng)濟取決于某期的產(chǎn)量，而學(xué)習(xí)曲線則取決于產(chǎn)量（時間）的積累?！　?gòu)成技術(shù)障礙的另一個重要因素是學(xué)習(xí)曲線。許多企業(yè)采用各種方式在顧客身上成功地建立起了轉(zhuǎn)換成本，從而強化了它們與顧客的聯(lián)系。 一般而言，供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。比如一個制藥廠，如果不從原供應(yīng)商那里購進(jìn)原料，而改從另一廠家進(jìn)貨，就必須重新檢驗這些原料的性能、質(zhì)量。需要特別注意的是，由差異化所構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙，往往不僅是大量的資金成本，而且還需要大量的時間成本。（二）差異化程度差異化的本質(zhì)是產(chǎn)品或服務(wù)所形成的對顧客需求的獨特針對性。只有具備這種特性的產(chǎn)業(yè)，才能夠通過擴大規(guī)模來降低成本。如果進(jìn)入者不能達(dá)到合理的規(guī)模，它將無法承受巨大的競爭壓力。 許多構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素也構(gòu)成企業(yè)間對競爭對手的阻礙因素，或稱為競爭優(yōu)勢壁壘，使競爭優(yōu)勢具有較好的難以模仿性。當(dāng)然，最重要的影響因素還是產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙，它對具體的產(chǎn)業(yè)而言，有確定的大小。從產(chǎn)業(yè)的外部看，這些力量構(gòu)成了制約進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙。具體到某個產(chǎn)業(yè)，其某種競爭力量的各構(gòu)成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。替代威脅1. RVP；2. 轉(zhuǎn)換成本；3. 顧客的替代欲望。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 ：1）需求狀況與生產(chǎn)能力；2）集中程度；3）產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉(zhuǎn)換成本；5）退出障礙。波特的五種競爭力量分析的要點如圖24所示。其優(yōu)點是簡單明確，其缺點也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。事實上，一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特性之間有著緊密的聯(lián)系。成功關(guān)鍵因素（即Key Success Factor，簡稱KSF）分析是另一種單獨發(fā)展起來的、包括了產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。如果站在企業(yè)的立場上，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，一個產(chǎn)業(yè)可以視為以基本相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源，生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品的企業(yè)群或企業(yè)的經(jīng)營單位群。 一、波特的競爭分析模型 一般說來，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度以及效益水平受到了下