【正文】 品完成公司區(qū)域擴(kuò)展的跳板 ， 為將來大產(chǎn)品完成區(qū)域擴(kuò)張的跳躍打好基礎(chǔ)； – 實(shí)現(xiàn)自己自足 ， 為公司的區(qū)域布局提供物質(zhì)基礎(chǔ) 。 產(chǎn)品式組織的優(yōu)劣勢(shì) 營(yíng)銷組織 同質(zhì) 異質(zhì) 市場(chǎng) 環(huán)境 穩(wěn)定 變化 Q2 Q3 環(huán)宇 同質(zhì) 異質(zhì) 市場(chǎng) Q4 04交換機(jī) 在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境和同質(zhì)的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，組織的結(jié)構(gòu)用不著太強(qiáng)的適應(yīng)性，管理層對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境有大體的了解，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取制度性的，集中控制的結(jié)構(gòu)。 營(yíng)銷組織 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 營(yíng)銷組織 銷售成本 銷售數(shù)量 使用代理商 成本較低 公司銷售人員 成本較低 x 公司銷售人員 使用代理商 使用代理商與公司銷售人員的比較圖 使用銷售與使用代理的效益比較 營(yíng)銷組織 環(huán)宇移動(dòng) CDMA的目標(biāo)客戶是中國(guó)聯(lián)通 ， 因此建議采用客戶式組織模式 ， 其優(yōu)點(diǎn)在于： – 銷售人員更接近客戶 ， 更加細(xì)致精確的理解客戶的需求和變化趨勢(shì) – 銷售人員可以更加接近客戶獲取新產(chǎn)品的信息 ， 便于公司開發(fā)新產(chǎn)品 – 公司可以更好的根據(jù)客戶配置資源 團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式： 對(duì)于聯(lián)通這樣的大客戶的營(yíng)銷工作應(yīng)采用團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的模式：銷售人員 、 工程師 、 產(chǎn)品經(jīng)理與客戶的購(gòu)買中心共同開展工作 ， 團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷可以讓公司能夠?yàn)閰⑴c購(gòu)買決策的每一個(gè)人都提供各種專業(yè)支持 。 營(yíng)銷資源重復(fù)配置和沖突的解決 客戶模式管理 營(yíng)銷組織 環(huán)宇中央營(yíng)銷中心 區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽(yáng) 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國(guó)移動(dòng) 中國(guó)電信 中國(guó)網(wǎng)通 其他運(yùn)營(yíng)商 代理商1 ………….. 代理商X 中國(guó)聯(lián)通 無線農(nóng)話 ………. 區(qū)域 X 區(qū)域2 區(qū)域1 營(yíng)銷組織模式的轉(zhuǎn)變 客戶模式管理 營(yíng)銷組織 環(huán)宇中央營(yíng)銷中心 04區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽(yáng) 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國(guó)聯(lián)通 中國(guó)電信 中國(guó)移動(dòng) 其他運(yùn)營(yíng)商 代理商1 ………….. 代理商X 無線農(nóng)話 過渡期營(yíng)銷組織模式 中國(guó)網(wǎng)通 環(huán)宇移動(dòng) 營(yíng)銷管理 銷售預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo) 費(fèi)用預(yù)算管理 銷售人員素質(zhì)提升 – 應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買的越加專業(yè)化 ， 要適時(shí)對(duì)銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；首先銷售隊(duì)伍中要補(bǔ)充技術(shù)支持人員 ， 此外通信要將擅長(zhǎng)關(guān)系推銷的人員補(bǔ)充進(jìn)環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)； – 要制定并實(shí)施銷售人員對(duì)網(wǎng)絡(luò) 、 移動(dòng)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃 銷售人員激勵(lì) – 固定工資 +業(yè)績(jī)提成方案 人力資源職能戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 工資體系基本建立，但缺乏科學(xué)性； 現(xiàn)狀及存在的主要問題： 基本工資體系 考核與激勵(lì)體系 招聘與篩選體系 培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃 培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃：目前尚未建立系統(tǒng)化的員工培訓(xùn)機(jī)制；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不健全。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略原則 ? 遵守效益優(yōu)先 ， 適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則 。 非核心職能戰(zhàn)略 職能管理現(xiàn)狀及問題 職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 非核心職能管理現(xiàn)狀及問題 ? 行政管理部門：職責(zé)不能完全到位 。 后期工作安排 一 .產(chǎn)業(yè)詳細(xì)規(guī)劃： 1. 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2. 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 3. 環(huán)宇移動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 二 .組織架構(gòu)深化： 1. 核心管控制能 2. 經(jīng)營(yíng)支撐職能 3. 行政服務(wù)職能 4. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 后期工作思路 交互討論 研討完善 培訓(xùn)實(shí)施 謝謝大家 ?第二部分 ： Xx公司內(nèi)部高管培訓(xùn)資料 2022/8/19 機(jī)密，嚴(yán)禁擴(kuò)散！ 第 131頁(yè) 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 一、教戰(zhàn)守策 二、向下管理～上集 三、向下管理～下集 四、向上管理 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 前言 在閱讀下面的說明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（ Principles of Effective Supervision）： 沒有萬靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。 沒有兩個(gè)人是完全一樣的。 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 你 你是 XYZ公司的部門主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已一年多了！歐陽(yáng)德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個(gè)作業(yè)部門。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。大致上來說，他是一位認(rèn)真工作的人，只是有點(diǎn)固執(zhí)己見。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。他對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩地問你：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？有時(shí)候，他會(huì)故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛面子。他是被特別推薦而到你的部門來，但你還沒有用到他的潛力。他常因做事匆忙而顯得草率而錯(cuò)誤百出。所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。 個(gè)人背景資料介紹 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 胡文欽 是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽也喜歡搞 〖 政治 〗 ，你覺得他化費(fèi)太多時(shí)間于閑聊。他最顯著的特性是 〖 沉著 〗 ，他獨(dú)自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。在你未親自和他太太會(huì)面前，你已聽說有關(guān)她如何管治簡(jiǎn)良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來判斷，這些傳聞可能是真的。 個(gè)人背景資料介紹 〖 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理 〗 教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周圍的耳語(yǔ)是非」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬的過失行為」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬的特別請(qǐng)求」？ 主管應(yīng)如何 「 處理部屬請(qǐng)調(diào)其他部門 ,及士氣低落的問題 」？ 主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項(xiàng)新政策」？ 主管應(yīng)如何「 贊美部屬或處理其他部屬的情緒問題」？ 主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？ 主管應(yīng)如何「 處理部屬扭曲政策 ,濫用德意的行為 」？ 主管應(yīng)如何「處理嚴(yán)重問題員工」？ 主管應(yīng)如何「處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝蝗耸掳才诺囊?」？ A 〖 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理 〗 教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「 輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突 」？ 主管應(yīng)如何「 處理部屬熱心其他活動(dòng)而忽略工作的情形 」？ 主管應(yīng)如何「 運(yùn)用績(jī)效評(píng)估 ,處理部屬消極 ,不合作的情況 」？ 主管應(yīng)如何 「 處理部屬的加班情行」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬公出時(shí)的職務(wù)代理問題 」？ 主管應(yīng)如何「面對(duì)固執(zhí)己見的部屬」？ 主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？ 主管應(yīng)如何「處理個(gè)性剛烈的部屬」？ 主管應(yīng)如何「處理單位績(jī)優(yōu)的選拔事宜 」？ B 一、 面對(duì)打小報(bào)告 ,說你是非的部屬 以「不聽來聽 ,不察來察」。 對(duì)你不利的， 阻止小報(bào)告。 二、如何處理部屬過失行為 讓部屬自己說清楚。 避免扯舊帳，對(duì)事不對(duì)人。 三、如何應(yīng)付部屬特別請(qǐng)求 ? 所請(qǐng)求的事情是部屬自己無法解決的嗎 ? 如果其他同事都同意，你可以考慮同意。 不要做一個(gè)「 天塌下來 ,有我頂?shù)闹鞴堋? 。 留不留的住，全在部屬的心。 不必假裝非常樂意， 適當(dāng)表達(dá)個(gè)人感受。 有技巧地傳達(dá)上、下的意見。 好的激勵(lì)是給部屬所需要的激勵(lì)。 一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工 。 。 讓部屬自己提出解決問題的方法。 精神與實(shí)質(zhì)并重。所以，你的圓通換取了圓滿。 因?yàn)椴皇軉T工歡迎， 才讓你執(zhí)行。 留人不在此時(shí)，而在平時(shí)。 部屬如果去意已明，讓他去， 不必刁難。 強(qiáng)調(diào)所請(qǐng)求的事你很重視也了解，但不一定同意。 給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。 斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯(cuò)之后。 明察秋毫， 以免傷及無辜。 不好的部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子 ,親小人」的形象。他似乎已承認(rèn)他自己能力限度；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所為的一切努力。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為的。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進(jìn)行自我教育，而且不斷地幫助同事。他企圖親近你，因?yàn)槟闶遣块T內(nèi)唯一跟他較有話說的人。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。他開始時(shí)非常地用心，但幾個(gè)月后，他所作的事就變了質(zhì)。 邱顯斌 在你底下做事已將近十個(gè)月了！。范姜明似乎很快就可獲得升遷。 個(gè)人背景資料介紹 歐陽(yáng)德 你 蘇瑞征 范姜明 邱顯斌 胡文欽 簡(jiǎn)良貴 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 范姜明 是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。 蘇瑞征 在公司服務(wù)已超過二十年了！今年將近六十歲，萬事無所求，就等退休。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項(xiàng)。 領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（ Autocratic）、民主型（ Democratic）及放任型（ Freereign）。 人事問題若處理不當(dāng)，則常會(huì)導(dǎo)致事態(tài)更為擴(kuò)大，更為惡化。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 非核心職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 1. 行政管理部門：建立健全崗位職責(zé) ， 完善目標(biāo)設(shè)定和監(jiān)督控制 ， 力爭(zhēng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的潤(rùn)滑劑和加速器 。 遵循穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 以財(cái)務(wù)管理為中心 ， 完善集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制； 2. 以資金管理為重點(diǎn) ， 提高集團(tuán)資金管理效率； 3. 探索集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理方法 ， 確立母子公司財(cái)務(wù)職能定位 。 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)職能管理現(xiàn)狀 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略原則 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略實(shí)施 財(cái)務(wù)職能管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀：環(huán)宇通信財(cái)務(wù)統(tǒng)管所有公司財(cái)務(wù)。 營(yíng)銷組織 l 小產(chǎn)品 可以作為公司區(qū)域擴(kuò)展的手段，一方面可以為今后公司大產(chǎn)品進(jìn)入奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)又可以培養(yǎng)銷售人員，同時(shí)，也為公司維持一定數(shù)量的銷售人員提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。同時(shí)，將控制權(quán)逐漸上移。 因此 ,環(huán)宇應(yīng)該按照產(chǎn)品來進(jìn)行銷售組織的設(shè)計(jì)。 – 做好地方政府的工作 ， 爭(zhēng)取在移動(dòng)市場(chǎng)突破上的支持 。 – 搜索東北市場(chǎng)外 04機(jī)的維護(hù)市場(chǎng) ， 但不做過多投入 。 環(huán)宇研發(fā)體系戰(zhàn)略定位 研發(fā)合作的方式： ? 人員的合作； ? 股權(quán)合作：股權(quán)交換、參股、控股； ? 整體合作：股權(quán)合作、風(fēng)險(xiǎn)投資、政府投資、 MBO等 研發(fā)合作的關(guān)鍵： 產(chǎn)權(quán)明晰 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃原則 ? 以企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?yàn)檠邪l(fā)項(xiàng)目導(dǎo)向； ? 以獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)研發(fā)項(xiàng)目為核心； ? 以獨(dú)立產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目化研發(fā)管理為基本方式； ? 建立科學(xué)、完善的研發(fā)項(xiàng)目管理及考核體系； ? 跟蹤市場(chǎng)需求，快速反應(yīng)； ? 研發(fā)組織歸屬公司研發(fā)管理中心統(tǒng)一管理； ? 研發(fā)項(xiàng)目的指導(dǎo)與審批權(quán)歸屬公司技術(shù)委員會(huì)。 生產(chǎn)采購(gòu)職能目標(biāo) ? 各產(chǎn)業(yè)單元生產(chǎn)獨(dú)立化的管理控制； ? 強(qiáng)化集中式采購(gòu)組織的職能。 在生產(chǎn)管理體系 中，對(duì)生產(chǎn)流程的設(shè)置和管理較為有效，但對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)不足是生產(chǎn)過程中的短板。 規(guī)范環(huán)宇集團(tuán)與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度 ， 防范子公司將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到環(huán)宇集團(tuán)公司 。 環(huán)宇集團(tuán)母公司向理想的過渡建議 管理能力提升 決策支持不足 決策有效性差 產(chǎn)業(yè)整合能力弱 ? 企業(yè)管理能力與現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作的要求不匹配； ?企業(yè)目前的核心管理規(guī)范和流程尚不健全； 管理制度不健全 管理流程不完善 管理瓶頸 ?新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)運(yùn)作能力較弱； 管理對(duì)策 建設(shè)高效的企業(yè) 決策支持體系 規(guī)范管理體系 強(qiáng)化制度落實(shí) 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)核心流程加強(qiáng)人員儲(chǔ)備和能力提升 ?導(dǎo)致企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力弱，而且質(zhì)量不高。 集團(tuán)組織架構(gòu) 環(huán)宇集團(tuán) 核心管控部門 經(jīng)營(yíng)支撐部門 后勤保障部門 戰(zhàn)略 人力 財(cái)務(wù) 采供 信息 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 行政 后勤 產(chǎn)業(yè)單元 1 產(chǎn)業(yè)單元 2 產(chǎn)業(yè)單元 3 產(chǎn)業(yè)