【正文】 衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這兩種類型的人各有優(yōu)缺點(diǎn)：一個(gè)智商低，另一個(gè)是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人優(yōu)勢更大。用一個(gè)成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。智商不足情商補(bǔ)智商不足情商補(bǔ)，如果你個(gè)人的才干不行，也不一定就需要花大量的時(shí)間來提升你自己，提升當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補(bǔ)自己的不足?？上Р⒉皇撬械娜硕级萌绾稳ブ婆?。其實(shí)顧客是你的顧客，員工也是你的顧客：一個(gè)是內(nèi)部；另一個(gè)是外部?！咀詸z】有一家大的公司刊登出招聘廣告，應(yīng)征者看到廣告以后，就來參加公司的面試，而考官當(dāng)時(shí)正在忙著辦公，這位考官對所有的應(yīng)試者說了同樣的一句話，請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。領(lǐng)導(dǎo)者要與上司相處，還要把握一個(gè)技能：如何管理你的老板。上司有今天這個(gè)地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時(shí)候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補(bǔ)短。從這個(gè)意義上說，員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補(bǔ)型的工作關(guān)系。所以鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長處，彌補(bǔ)上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價(jià)值。說急，也就是要巧言晉見。上司讓你提意見時(shí)，你應(yīng)利用向上司提供建設(shè)性的意見的機(jī)會來擴(kuò)大你的影響力，這當(dāng)然是一個(gè)明智之舉?！粲鼗剡M(jìn)言迂回進(jìn)言比直接反對更有效。當(dāng)你給出一個(gè)意見的時(shí)候，千萬不要忘記解決方案。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色，還要做上司的助手，有的時(shí)候還要替上司去受過。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運(yùn)；分析了怎樣與上司進(jìn)行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。第4講 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）帶著這種積極的觀念與同級領(lǐng)導(dǎo)相處，你會發(fā)現(xiàn)彼此之間是互為資源的。有話在前頭可以減少一些誤會，增強(qiáng)一些信任。當(dāng)然溝通過程中要摒棄一些壞的習(xí)慣。（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）同級領(lǐng)導(dǎo)之間是平等共事的一種關(guān)系。只要規(guī)定了程序，例如你把這個(gè)任務(wù)完成了以后交到某個(gè)部門，例如你完成這個(gè)任務(wù)的時(shí)間只有3天時(shí)限，不能越過這個(gè)時(shí)限，這就是流程規(guī)定了。所有的部門都應(yīng)該是圍繞這個(gè)大目標(biāo)來進(jìn)行的。（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）合作對于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都需要有前手和后手，那么你怎樣跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢？一個(gè)最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2這樣的效果，這就是要合作的原因。其實(shí)每個(gè)部門也好，每個(gè)人也好，相對于這個(gè)群體和組織來說，都是滄海一粟。怎么辦呢？單靠瞎子的力量走不出去，因?yàn)樗床灰?。兩個(gè)固執(zhí)己見、實(shí)力相當(dāng)、互不相讓的人，到頭來結(jié)果是怎么樣呢？就是一場生死較量，有可能雙方都成為一種犧牲品。但事實(shí)上在同級部門之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間相處的時(shí)候，往往有很多的關(guān)聯(lián)性。與其讓大家今天去合作，到明天就出現(xiàn)一些新的問題，還不如今天就放棄。怎樣建立一種雙贏的關(guān)系在以上六種方式和方法中，或者說人際關(guān)系的六種面貌中哪種最好，就要取決于你面臨的情況。那么怎么樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這里面有幾個(gè)要點(diǎn)：◆要從品質(zhì)著手你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒有誠信，沒有成熟，沒有豁達(dá)，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏。這種協(xié)議雙方各一份，再給領(lǐng)導(dǎo)一份。產(chǎn)生沖突的可能原因同級領(lǐng)導(dǎo)之間，為什么會產(chǎn)生一些沖突呢？只要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人在一起就避免不了沖突，但是對于沖突也不必?fù)?dān)心和害怕，過去一提到?jīng)_突就把它看成是負(fù)面的東西，把沖突說成肌體失調(diào)的表現(xiàn)，其實(shí)不是。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：一家企業(yè)一支團(tuán)隊(duì)如果沒有沖突是不好的事情。【自檢】沖突對于企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)者，可能會有一些積極的和消極的作用，那么哪一些是積極的，哪一些是消極的呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－2所以合作和競爭是可以在同一個(gè)層次上去進(jìn)行的。銷售部門的人比較了解市場，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸收進(jìn)來。從這個(gè)意義上來講，有的時(shí)候我們可以把一些小問題暫時(shí)放在一邊，用主要的時(shí)間和精力去解決那些大事情大策略。做完了這件事情對別人非常重要，對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。這5種策略都可以用來處理同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。因?yàn)檎嬲哪赣H是愛護(hù)自己的孩子，不會愿意一刀兩斷的。上文談到同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，下面來看看如何跟下屬相處。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，方式方法要達(dá)成共識。這種信賴包含兩層意義：但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。你如何去建職業(yè)化，如何去進(jìn)一步規(guī)范呢？做不到。他的夢想就是成為一位培訓(xùn)師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個(gè)平臺。從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者無論在做任何事情的時(shí)候都要贏得下屬對你的尊重。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對不同的層級是一種不公平的對待。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問題都擔(dān)當(dāng)下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨(dú)善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者?！颈局v重點(diǎn)】確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次有必要來討論一下如何布置工作任務(wù)?？匆幻麊T工能不能把這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)完成得很好，從下屬的身上來看有兩個(gè)因素會影響能否完成工作任務(wù)。知識是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。知識也可以分成兩個(gè)部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實(shí)際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。【舉例】一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因?yàn)樗R很豐富。所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。工作意愿一個(gè)員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務(wù)和目標(biāo)，這是個(gè)工作意愿問題。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心強(qiáng)的人工作意愿可能會更強(qiáng)。衡量一個(gè)人的工作意愿的強(qiáng)弱，可用信心、動機(jī)去衡量。領(lǐng)導(dǎo)的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給他一個(gè)目標(biāo)一個(gè)任務(wù)，就對他采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這其實(shí)也就是相當(dāng)于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結(jié)果就有可能是誤診。第一階段其實(shí)并不是一個(gè)不好的階段，這個(gè)階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時(shí)候可能是自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)。，意愿非常低經(jīng)過4～5個(gè)月的工作以后，員工開始進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段，員工的能力和意愿開始有一。要確定你所管理領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬到底處于一個(gè)什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個(gè)階段：員工發(fā)展的四個(gè)層次人的動機(jī)可能不一樣，這一點(diǎn)將在激勵那一部分中講述。動機(jī)強(qiáng)的人想做事，有愿望去做事情。這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。工作意愿的強(qiáng)烈程度包含兩點(diǎn)：它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。一個(gè)做了5年會計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了1個(gè)月會計(jì)的人雖然都是會計(jì)，但是因?yàn)樗麄冮啔v不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。為什么？因?yàn)樗兄R，不見得具有技能。技能指的是掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。這個(gè)過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓(xùn)。知識就是知道如何做。工作能力工作能力是什么呢？個(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，所以能力其實(shí)就包含這三個(gè)因素。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子◆布置任務(wù)和目標(biāo)確定員工的職位角色以后，要布置任務(wù)和目標(biāo)，這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)該跟員工的角色相符合?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候，如在員工困難的時(shí)候，在員工需要幫助的時(shí)候，隨時(shí)都會出現(xiàn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點(diǎn)很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。有很多下屬就因?yàn)檫@一點(diǎn)，害怕犯怵，覺得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。一個(gè)有魅力的能夠?qū)崿F(xiàn)的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。你不能讓這個(gè)員工工作的時(shí)候旁邊再派一個(gè)人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能贏得下屬的信任嗎？當(dāng)然不能。要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和下屬的這種關(guān)系必須建立持久的信賴原則，這個(gè)信賴是連接下屬和領(lǐng)導(dǎo)者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運(yùn)強(qiáng)求不來的。就像跳舞一樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動的方式前進(jìn)或者是后退，這樣才是一個(gè)和諧的整體。”這時(shí)候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運(yùn)用這5種策略的時(shí)候會有差異。遷就別人當(dāng)然會受到歡迎，但是有的時(shí)候也會被看作是一種軟弱的表現(xiàn)，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。一件事情需要兩個(gè)部門共同去做的時(shí)候，那么就需要合作。有人問，在市場經(jīng)濟(jì)之下不是強(qiáng)調(diào)競爭嗎？為什么我們又強(qiáng)調(diào)合作？其實(shí)這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競爭是在有限的資源之下，決定市場占有率高和低。有一句話說的好，過分的老實(shí)就是愚蠢，所以對于原則性的問題我們就必須要堅(jiān)持。如何解決這些沖突呢？在實(shí)踐過程中，可以遵循托馬斯沖突的消極效應(yīng)也很多，解決它需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還有很多消極因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等。你說的話我沒有反對，我的話你也不反對，你好我好大家好，這不是在做事情。既然只要有人在，它就有可能發(fā)生，還不如笑而接納，更何況有些沖突不見得都是壞事。處理同級間的沖突合理的制度可以起到約定的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系還要靠自覺，還要靠制度，還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功?！糁贫ㄒ环N雙贏的協(xié)議部門和部門之間只有口頭承諾，還不行，到時(shí)候還會有人違規(guī)。有些時(shí)候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。既然分歧太大，日后可能會失敗，還不如一開始就認(rèn)真地考慮一下是否有這個(gè)合作的必要。這就叫個(gè)人自掃門前雪。這樣的人雖然受到別人的贊譽(yù)和支持，但是卻忽略了自我價(jià)值。秉持這種觀念的人難免會動用自身的權(quán)勢、財(cái)力、背景、個(gè)性來壓迫別人，最后達(dá)成自己的目的。利人利己就是為自己著想，當(dāng)然又不忘記別人的利益，謀求的是兩全其美的策略。你認(rèn)為如何才能使他們順利走出大森林呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其實(shí)合作最重要的問題也與你自己的觀念有關(guān)，如果你帶著一種合作的心態(tài)去做事情，同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就會變得更加融洽?！粼O(shè)定特別助理和秘書崗位領(lǐng)導(dǎo)者大部分都比較忙，怎么辦？設(shè)定特別的助理和秘書這個(gè)崗位，在你繁忙的時(shí)候，有你的秘書和助手在，這樣他可以幫助你收集資料，可以幫助你做一些最簡單的協(xié)調(diào)工作。例如2003年某家企業(yè)開10家連鎖店，這10家連鎖店是作為公司的目標(biāo)，每個(gè)部門都必須按照這個(gè)目標(biāo)來完成自己的任務(wù)。那么同級領(lǐng)導(dǎo)之間有哪些協(xié)調(diào)的方式和手段呢？◆會議協(xié)調(diào)在會議中來協(xié)調(diào)有關(guān)的一些問題，同級領(lǐng)導(dǎo)可以各抒己見，通過討論達(dá)成一致的決定，有利于問題地解決。要多提建議，少提主張，要尊重彼此之間的差異，避免主觀臆斷，避免好為人師。溝通還可以加深理解。處理同級關(guān)系的“3Ｃ原則”【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________主要從這三個(gè)方面詳細(xì)講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。做到了這4點(diǎn)，你就能夠很好地去管理你的上司。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。有一句話說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關(guān)我的事兒，贏家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。在進(jìn)言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時(shí)，上司可能就會對你有意見了。◆先肯定，后否定你不能一上去就指責(zé)上司做錯(cuò)了什么，作為上司聽?wèi)T了贊美的語言，不會愿意聽你的指責(zé)。所以從這個(gè)方面