【正文】 了要達到同工同酬的理想 。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「 薪等與職務(wù)對照表」，以便大家能從表中查出金額。例如，采購專員 與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在 七薪等，後者則落在六薪等。另外對資格不符合 的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也 不合理。這樣他們雖然處在景氣不 佳的時機，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表 即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫 大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。 這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的 職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。所以職等加 給就是依據(jù)每一職等定出加給。因此 從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。所以其合 計薪資為31900。其實所 謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。 例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500 ，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易 ，如果不用35500起薪，多4000元，根本無法滿足，這個時候怎麼 辦呢? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將 擔(dān)任該職務(wù)的新進人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護 了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人 才，也可以彈性處理。甚至其他職種 的人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。 根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情 ，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。但是因為員工的眼睛是雪 亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標(biāo) 語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心， 最後大家被潛移默化。所以 每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件: ，依每年目標(biāo)及績效，決定所得 ，其馀依績效核發(fā) ，一般情況是 包含年終獎金的 以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容 及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬。 = 66萬x 60% x上半年績效成績 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當(dāng)年度所定的金額 ，亦可能因為績效的好壞而變化。 采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。以目前這種知識導(dǎo) 向，知識工作者的時代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦 的道理。 所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個名詞， 我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職 務(wù)加給，職務(wù)一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務(wù)加給就 可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定， 這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門主管，但是說不定因參與幾個 專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不 定。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。東一家公司發(fā)2個月，西一家發(fā)1個月，這個話題 ，弄得很多公司緊張兮兮。 　　首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計算的公式 ，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。否則在年度 獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金 ，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。因為年 終獎金已變成社會共同習(xí)俗，除非臺灣改成只過國歷新年， 否則年終獎金一定是無法避免的議題。當(dāng)然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪 資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣 才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的 獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務(wù)之 專業(yè)問題，本文不在此作進一步的討論。所以 ，除非是財務(wù)危機，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營的 理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī) 定給於調(diào)高薪資。 晉升 　　除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現(xiàn)好，否 則一定有人需要晉升。公司不賺錢 或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出確實的開源與節(jié)流 的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。只要資格或是職務(wù)變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是 人事異動單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進行薪資調(diào)整。新人 保障的觀念其實很簡單，那就是當(dāng)引進一位有經(jīng)驗的人員時 ，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗的人多一點，如果是的話，那麼 新人保障調(diào)薪就是需要了。 　　在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績只要達到規(guī)定的水準(zhǔn)， 就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。也因為如此，民營企業(yè)幾乎都是在等行政 院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調(diào)整的 幅度。 　　以現(xiàn)在全球整個市場經(jīng)濟情勢來看，說不定未來薪資水 準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按 比例調(diào)整即可。 　　對於公司福利費用要花費多少才算合理，完全視公司的 人事費用多寡的政策而定。只要注意一下，平 常報章媒體會報導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練 比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。從這個調(diào)查得知，員工所重 視的前叁項是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學(xué)習(xí)機會，其中 兩項即是與福利息息相關(guān)。 如果公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營階層隨 便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候 想降薪，可不是這麼簡單的事。而這些項目，至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支 出，就是規(guī)劃時要注意的重點。 不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經(jīng)費給員 工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的 福利項目與性質(zhì)也不盡相同。這是因為福委會的福利金 額通常較少，且補助的金額并不因職等而有所差別。那麼企業(yè)即使想花28000雇用 一個人，則此時也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費 用，一年就有12000，這可以很多的福利項目。 　　一般規(guī)劃福利制度都會受限於經(jīng)費，而只開辦少數(shù)項 目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項目。這實在不是設(shè)計福利制度的人所愿意 看到的，因此如何將經(jīng)費公平地分布到每個人且項目又顧 及到大家的需要，就需要設(shè)計一套較為彈性的福利制度了。這是因為，福利項目是每年常態(tài)性的項目，總是會變 成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補助書籍 費，又是旅游費，又是托兒費，總是會感覺自己的公司福 利是不是少了一點。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福 利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的 福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又 多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。 　　無論如何，這樣的福利制度，對外可以跟人家說公司 有幾十種福利項目，但是實際上每人可享受的卻受到一定 金額的限制，對公司與對個人都同樣有好處。 　　這些福利大抵上包括購車?yán)⒀a助、燃料稅補助、牌 照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。如果是屬於薪資補貼性質(zhì)的，則 仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲 得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些 差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽感。如果公司另行訂定 額外的福利項目，高階主管才會高興，當(dāng)然就需要了。 　　總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有 幫其節(jié)稅的用意。不過配車數(shù)量如果過多，也會增加管理上的問題，因此 ，并沒有絕對的答案。以前，海外派遣 人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到 ?？偸怯袧M意的主管，才會有滿 意的員工，如果負責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力 ，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠意。例如，高階主管配車，就有這個好處。又譬如，對某一級以上主 管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某 一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負擔(dān)等等，這些都是在「 自選式的福利制度」以外的福利項目，至於要有多少項目 ，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定。如果中階人員晉升與降職的速 度一樣，反正中高階人員進進出出，這時可能就不需要在 福利上規(guī)劃太多的項目。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費的金額， 以便進行機動調(diào)整?；旧希@類 的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費用科目認(rèn)列。這種理念的福利系統(tǒng)，雖 然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員 工的立場，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。如果沒有提出申請， 則視為放棄。 　　但是如果將員工進修補助、教育訓(xùn)練、子女教育補助 、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通 補助、購車?yán)⒀a助、旅游補助、團體保險、健康檢查、 生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠 禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想 那會造成公司多大的負擔(dān)。 　　如果福利制度中，所設(shè)計的項目只滿足少數(shù)一些人的 需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的 ，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。又例如主管購車?yán)⒀a助，對每幾年就換車的主 管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。 　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度 ，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。 　　例如，之前說過某個員工月薪28000，已是中上的薪資 水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。 　　一般福利委員會所給的福利項目，員工進修補助(例如每一學(xué) 期1000元)、子女教育補助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補助(例如每 年春季、秋季二次旅游，員工可能負擔(dān)部分費用)、團體保險(例如 意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育 補助、直系親屬奠禮等等。 　　公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、 下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。 　　企業(yè)的福利大約有以下的項目，員工進修補助、教育訓(xùn)練、 子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助 、交通補助、購車?yán)⒀a助、旅游補助、團體保險、健康檢查、 生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等 。 　　如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通 而已。 因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取 舍。 － 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn) － 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點 － 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一 層級以上? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 　　薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用 項目所占的比例，這是因為外界對一家公司到底薪資好不好與 福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會很清楚。 　　企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用 、交通費用、教育訓(xùn)練等等，這些費用都是因為「人」所產(chǎn) 生的費用。 　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個年度 跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場有所差距時再調(diào)整 起薪基準(zhǔn)。如果考 績低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來 年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機會教育，再次 讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。 　　所以當(dāng)我們對新進人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗，且 工作經(jīng)驗也獲得任用部門的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予 增加。這也是我為什麼 一直強調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運作，而不是將 每個人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問 題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。 　　每個員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。這種情況下，因為晉升， 所以薪資一定會跟著變動。考績達一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高 者，就須調(diào)整。前 面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題 。在股市行情好的時候 ，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。因為，有多公司財務(wù)報表決算完成時間，趕不上農(nóng) 歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不 上農(nóng)歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。例如在規(guī) 章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為 年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而 員工也不用多費心思去談?wù)摚驗榫褪牵敝粒矀€月之間。但是一定要讓員工充分了解， 資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心 態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。例如，公司原先宣稱按稅前獲 利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時 ，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè) 外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或 １０個月。 　　年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個辦法 解決。 在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念 ，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務(wù)，本文 所談的具體做法，對讀者應(yīng)所幫助。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專 業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的 ，還是公司本身。這一點需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來擔(dān) 任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會因 此調(diào)高。例如，部門主管定為 5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動，不在擔(dān)任部門主管時，5000元應(yīng)該 取消，但是很多公司因為職務(wù)調(diào)動的頻率不高，因此為了怕主管 動調(diào)之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負面的影響，也為了安撫當(dāng)事人 的情緒，結(jié)果