【正文】 企業(yè)名稱改變達(dá)12次之多，堪稱中國(guó)之最。 1988年魯冠球又以1500萬(wàn)元向?qū)巼?zhèn)政府買斷已經(jīng)改名為“萬(wàn)向節(jié)廠”的股權(quán)——這就是當(dāng) 時(shí)轟動(dòng)一時(shí)的“花錢買不管”。這可能是保證萬(wàn)向再走20年的根本?！　缀跛形覀冞x擇的案例企業(yè)都有類似的經(jīng)歷，被稱為房地產(chǎn)領(lǐng)跑者的萬(wàn)科同樣也如此。從名稱中可 以看出萬(wàn)科和社會(huì)的發(fā)展。今天，中國(guó)企業(yè)和 企業(yè)家 的實(shí)踐，實(shí)際上是在許多精明的企業(yè)管理理論家們的懷疑之中成就了“中國(guó)制造”的世界 地位的?！　∑髽I(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新整合可以說(shuō)是企業(yè)對(duì)外部適應(yīng)的派生體，內(nèi)部創(chuàng)新和整合的目的是為了實(shí)現(xiàn) 外部適應(yīng)，這就是先有生存再有成長(zhǎng)的邏輯關(guān)系。不打破原來(lái)的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給企業(yè) 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不穩(wěn)定，失去建立內(nèi)部平衡即制定計(jì)劃和責(zé)任制度的基礎(chǔ)。但是，一個(gè)美國(guó)人想出一個(gè)辦法，將卡車車廂直接裝到 遠(yuǎn)洋輪船的貨艙上。　　從地區(qū)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)溫州企業(yè)20年的變化很有意思。他們從產(chǎn)權(quán)多元化到引入外部獨(dú)立董事，發(fā) 展到能夠由原來(lái)垂直管理組織模式變成扁平的事業(yè)組織模式。這個(gè)誰(shuí) 也沒(méi) 有看好的、賣冰棍的校辦企業(yè)經(jīng)銷部到了1989年，用賣冰棍積攢的錢，成立了娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食 品廠。公司的成長(zhǎng)與發(fā)展，與企業(yè)起什么名字沒(méi)有什么必然聯(lián)系，但是偶然闖入中 國(guó)的營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)，開發(fā)出的“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”和伴隨這個(gè)產(chǎn)品的廣告語(yǔ)“喝了娃哈哈， 吃飯就是香”，轟動(dòng)了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，掘到第一桶金 的 宗慶后，用一百多名員工、六千多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，以八千萬(wàn)元兼并了 有六萬(wàn)多平方米廠房、兩千多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐 頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司?！　?997年，英國(guó)現(xiàn)任首相布萊爾代表已經(jīng)在野20年的英國(guó)工黨贏得大選后，不斷有人問(wèn)布萊爾 這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么在一代人的時(shí)間里英國(guó)工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答： “很簡(jiǎn)單，世界變了，而工黨沒(méi)變。就是在這樣的情況下， 豐田汽車與創(chuàng)始人豐田英二也來(lái)到底特律。實(shí)際上，豐田汽車區(qū)別于其他汽車企業(yè)的，不是生產(chǎn)什么汽車，而是生產(chǎn)汽車的方式。這兩年，許 多 企業(yè)家甚至把《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌泛汀墩l(shuí)說(shuō)大家不能跳舞》(IBM前總裁郭士納傳記)當(dāng)成教 科書來(lái)讀，用他們的“招”來(lái)治自己企業(yè)的“本”。企業(yè)管理理論的使命就是如何使企業(yè)更好地生存，更有競(jìng)爭(zhēng)力地發(fā)展。如果說(shuō)基督教文化中的新教理論奠定了歐美資本主義精神和 物質(zhì)的世界，我們看到，受儒家文化和佛教文化影響的日本企業(yè)，同樣也曾引領(lǐng)世界 經(jīng)濟(jì)潮 流。這種配置，是資源從效率低、沒(méi)有效率的地方 向 高效率和能產(chǎn)生效率的地方流動(dòng)。　　任何企業(yè)都希望生存，但企業(yè)是需要在成長(zhǎng)中生存的，這種成長(zhǎng)包含了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)等因素。在關(guān) 乎生存問(wèn)題上，企業(yè)的“大”與“強(qiáng)”是相對(duì)的，適應(yīng)則是絕對(duì)的。倒是企業(yè)管理的實(shí)踐，卻一直在不斷 探 索 、不斷創(chuàng)新。這就需要你自己不斷去探索，去發(fā)展，去改造?！　「裉m仕的前身桂洲羽絨制品廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是洗滌鵝鴨羽毛，供外銷單位出口 。1988年成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司。1992年6月桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公 司。絕 大多數(shù)人沒(méi)有接受該產(chǎn)品，只當(dāng)成可有可無(wú)的擺設(shè)，有些人根本沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)，加上價(jià)格較貴 ，因此，許多行家當(dāng)時(shí)并不看好該產(chǎn)品?！　〉谝淮危簯c德敏銳地抓住了當(dāng)時(shí)世界輕紡加工業(yè)開始從韓國(guó)、馬來(lái)西亞和新加坡向中國(guó)分 流的時(shí)機(jī)。在歐美等 發(fā)達(dá)國(guó)家，由于其勞動(dòng)力成本高，要生產(chǎn)微波爐等低附加值產(chǎn)品，利潤(rùn)極低?！比?“什么溫度可以孵出小雞？”適應(yīng)是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，今天適應(yīng)不等于明天也適應(yīng)，一時(shí)間適應(yīng)不等于永遠(yuǎn)的適應(yīng)?！　∵@條路能走通嗎？由于特殊的文化歷史傳統(tǒng)和特殊的經(jīng)濟(jì)地理環(huán)境，使我們成為世界民族發(fā) 展史中傳統(tǒng)文明延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、保持最完整的國(guó)家?！　≈腥A民族的這個(gè)特點(diǎn)，是優(yōu)點(diǎn)也是弱點(diǎn)。　　正是這種文化傳統(tǒng)，外來(lái)文化的侵襲少有在中國(guó)站住腳的。而“定居”后的佛學(xué)，已經(jīng)不是原版，成了地道的中國(guó)版：形式被保留下來(lái)，內(nèi)容已經(jīng) 發(fā)生了根本的變化。毛澤東給予佛教的評(píng) 價(jià)，這在他對(duì)馬克思主義誕生之前的歷史人物和事件人物評(píng)價(jià)中是少見(jiàn)的。　　2000年我在德國(guó)漢堡，一位德國(guó)工程師幽默地說(shuō)：中國(guó)人把“馬克思主義”的“主義”拿到 中國(guó)，而把“馬克思”留給了我們德國(guó)?！　∥覀冄芯可鲜霈F(xiàn)象，主要意圖是探討其背后的規(guī)律?！　〉聡?guó)社會(huì)學(xué)家韋伯在《新教理論與資本主義精神》一書中認(rèn)為，新教理論的傳播對(duì)歐美現(xiàn) 代企業(yè)發(fā)展具有歷史推動(dòng)作用。我們可以看印度：印度國(guó)家 的 獨(dú)立超過(guò)半個(gè)世紀(jì)，它們不僅在經(jīng)濟(jì)制度，甚至在國(guó)家制度安排上也是完全的英國(guó)模式。　　“Made in China”曾經(jīng)是質(zhì)次價(jià)低的同義語(yǔ)。質(zhì)量差的產(chǎn)品連同生產(chǎn)它們的企業(yè)都被市場(chǎng)淘汰了。有個(gè)耳熟能詳?shù)墓适?，在20世紀(jì)80年代后期，在一個(gè)普通的電冰箱廠發(fā)生了一件足以影響中國(guó)企業(yè)的一件事情： 剛剛上任青島電冰箱廠長(zhǎng)的張瑞敏召集全廠工人，帶頭把生產(chǎn)出來(lái)幾十臺(tái)不合格電冰箱砸了 。以 為客戶(消費(fèi)者)提供高品質(zhì)服務(wù)為宗旨，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的海爾，實(shí)際起步于這次“砸冰箱 ”事件。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組成人員主要是 中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的研究人員。據(jù)聯(lián)想控股總裁柳傳志說(shuō)，當(dāng)時(shí)，罰不罰站，他內(nèi)心很躊躇，但還是下定決心，要 執(zhí)行規(guī)定：罰站。 雞蛋孵小雞的最好溫度是375～39度。做企業(yè)要考慮到對(duì)于大環(huán)境本身自己能不能進(jìn)行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不 能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時(shí)候改造小的環(huán)境是可以的，有的時(shí)候還不行， 不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時(shí)機(jī)，再來(lái)做大的動(dòng)作。聯(lián)想1984年起步，同時(shí)起步辦公司的有好多出名的企業(yè)家，但到 20 03年還在位上的不多了。 世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的企業(yè)，不同的文化傳統(tǒng)，不同國(guó)家、地區(qū)的企業(yè)不可能用 完全一樣的生成、成長(zhǎng)模式。其實(shí)這也是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)。管理的研究動(dòng)力也在這里。管理的結(jié)論是建立在靜態(tài)條件的假設(shè)中，而實(shí)際則不然，沒(méi)有 一種管理的實(shí)踐能夠脫離變化的環(huán)境?！　墓芾碚邅?lái)說(shuō)也是如此。因?yàn)椋钊菀椎囊彩亲铍y的。但一個(gè)有20年經(jīng)驗(yàn) 的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果他們不變化，他們將失去工作，管理是需要持續(xù)改進(jìn)和變革的。 但正是在不斷解決這種平衡與不平衡關(guān)系的過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)才得以發(fā)展。這個(gè)組織如同二十年前 中 國(guó)人的“單位”會(huì)改變、左右我們的生活，也會(huì)決定我們生活質(zhì)量。研究中國(guó)企業(yè)的生存哲學(xué)，首先要研究是哪些企業(yè)生存 下來(lái)了?為什么是他們?cè)谶@塊土地上生存下來(lái)而不是其他。這個(gè)解決問(wèn)題的理論和方法，就是最適合的方法。所以，要想把事情 做好，就要注意審時(shí)度勢(shì)，要“拐大彎”。這其實(shí) 就是要求必須弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。我們這些雞蛋(企業(yè))不能等溫度適應(yīng)了再去“孵”，那樣會(huì)永遠(yuǎn) 失去機(jī)會(huì)，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境溫度高一點(diǎn)兒的時(shí)候， 依 然能孵出小雞來(lái)?！薄　×鴤髦居谩半u蛋孵小雞”來(lái)比喻企業(yè)適應(yīng)環(huán)境。聯(lián)想規(guī)定：會(huì)議誰(shuí)遲到，就罰誰(shuí) 的站?！　∵@是企業(yè)的集體“突圍”?！　∮捎诿襟w炒作的緣故，今天我們已經(jīng)無(wú)法完全探究張瑞敏當(dāng)時(shí)的真實(shí)想法?！　×硪环N是企業(yè)主動(dòng)的“砸”。中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量上的重建是通過(guò)兩種“砸”，開始了質(zhì)量重建之路的。按照經(jīng)濟(jì)總量和經(jīng)濟(jì)發(fā)展增長(zhǎng)速度， 目前它甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國(guó)這樣一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的國(guó)家。許多人愿意列舉的例子是美國(guó)的王安電腦。不管外來(lái)思想體系拓疆?dāng)U域的氣勢(shì)有多么大，如 果不與中國(guó)文化相融通，就難以定居。上世紀(jì)初開始，西方各種“主義”在中國(guó)泛濫，但大多都走馬燈似的曇 花一現(xiàn)般地消失，只有馬克思主義極其深刻地影響了幾代中國(guó)人。這是毛澤東對(duì)中國(guó)歷史上與佛教中國(guó)化緊密聯(lián)系的那一次偉 大的文化本土化改造的深刻理解。有 意思的是，毛澤東特別推崇禪宗六祖慧能。佛 教從東漢永平十年算起，大約在公元67年，經(jīng)過(guò)四個(gè)多世紀(jì)的傳播，才發(fā)展到與中國(guó)土生土 長(zhǎng)的文化相抗衡的地步。魯迅先生曾痛切： 中國(guó)男人為了頭上的辮子，兩次被殺，第一次是在清朝初年，不留辮子不留頭，許多明朝遺 老遺少因此被殺了頭；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辮子的人又被“革命黨”殺了頭。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鮮卑族、蒙古族和滿族等等。當(dāng)時(shí)的主張是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，但歷史已經(jīng)證明，這是一條走不通的 道路?！　∥业呐笥?、《人民日?qǐng)?bào)》經(jīng)濟(jì)記者朱建紅稱：“格蘭仕的實(shí)踐，本質(zhì)上講已追尋到了一條中 國(guó) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)與世界接軌的通道，盡管這肯定不是惟一的出路模式?！　〈罅俊澳脕?lái)”國(guó)外生產(chǎn)線?！　?yán)格地說(shuō)，十年前格蘭仕是跨行業(yè)“轉(zhuǎn)身”，而不是多元化，現(xiàn)在是走專業(yè)化的集成之路。經(jīng)過(guò)調(diào)查他發(fā)現(xiàn)， 在當(dāng)時(shí)眾多的家電產(chǎn)品中，惟有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國(guó)品牌，市場(chǎng)容量非 常有限(約為50萬(wàn)臺(tái))。同時(shí)格蘭仕牌羽絨 被、羽絨服裝進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。1984年桂洲羽絨廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸、產(chǎn)值達(dá)3000萬(wàn)元的大廠?！　「裉m仕是個(gè)真正土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，從弱小到強(qiáng)大，沒(méi)有政府的補(bǔ)貼和優(yōu)惠政策，經(jīng)營(yíng)者 對(duì)資本徹底負(fù)責(zé)。這也 告訴我們，世界上成功的管理經(jīng)驗(yàn)和理論，沒(méi)有一種可以完全解決中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。與這種過(guò)程伴生的 ，是企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。這種一方面具有需求，另一方 面又具有可能的現(xiàn)象，構(gòu)成了矛盾的兩面體。但這就如同人類生命一樣，死亡 是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和全面質(zhì) 量管理風(fēng)靡世界。1911年泰勒提出了科學(xué)管理，隨后有了福特汽車的流水線，使美國(guó) 汽車成本下降到每臺(tái)500美元以下，對(duì)整個(gè)汽車工業(yè)起到了很大的推動(dòng)作用。　　現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一種組織形態(tài)。今天，豐田與福特已是兩家難分伯仲 的 企業(yè)了。豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富 有才華的大野耐一創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)模式”。為學(xué)習(xí)“規(guī) 模經(jīng)濟(jì)”的真諦，全世界的企業(yè)家朝圣樣匯集到美國(guó)底特律，再把這種最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶 回自 己的國(guó)家。經(jīng)過(guò) 十年發(fā)展，到2002年，實(shí)現(xiàn)銷售收入75億元、利稅17億元，在全國(guó)21個(gè)省市建有50余家全資 或控股子公司，總資產(chǎn)達(dá)60億元，成就了一個(gè)中國(guó)規(guī)模最大的食品飲料企業(yè)。宗慶后開發(fā)“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”和柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)一樣，有點(diǎn)兒“腳踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”(柳傳志語(yǔ))的味道，根本談不上什么先知先明。宗慶后正是從這里開始了“ 娃 哈哈”非常營(yíng)銷的?！　±蠋煟鹤趹c后1987年，浙江的一名普通中學(xué)教師宗慶后，帶領(lǐng)兩名退休老師靠14萬(wàn)元借款成立了杭州市上 城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。2003年春天，我 去 溫州時(shí)發(fā)現(xiàn)，這里已經(jīng)具有用現(xiàn)代企業(yè)制度組織企業(yè)生存運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。有意思的是，這種運(yùn)輸方式的開創(chuàng)者——美國(guó)海陸運(yùn)輸公司在經(jīng)歷了輝煌后，由于美國(guó)國(guó) 內(nèi)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整等變化，這個(gè)美國(guó)自己國(guó)家的最后一家國(guó)際海運(yùn)公司也于2000年在新一次航運(yùn) 低 谷中被來(lái)自丹麥的航運(yùn)巨頭收購(gòu)?！　∵h(yuǎn)洋運(yùn)輸是現(xiàn)代企業(yè)組織模式發(fā)展的先驅(qū)。企業(yè)是個(gè)活的有機(jī)體，環(huán)境也是持續(xù)變化的。環(huán)境的變化以及對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，會(huì)引起企業(yè)兩個(gè)不平衡：一個(gè)是企業(yè)與外部環(huán)境 的 不平衡，另一個(gè)是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。相反，他們都是用自己的實(shí)踐，創(chuàng)造了一種自己成長(zhǎng)發(fā)展的模式。后來(lái)王石研究了SONY等企業(yè)名稱后，于1988年改名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股 份公司”。魯冠球和他掌舵的萬(wàn)向從不違 拗社會(huì)、違拗大多數(shù)人的觀念和容忍度發(fā)展企業(yè)，尋求生存。這樣，30年 前的一個(gè)鐵匠鋪，30年后發(fā)展成擁有近百億資產(chǎn)、上萬(wàn)員工、30多個(gè)全資或控股經(jīng)濟(jì)實(shí)體 、實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。為適應(yīng)當(dāng)時(shí)的政治氣候，避免被當(dāng)“資本主義尾巴 ”割 掉，這個(gè)鐵匠鋪掛出“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”的招牌。所以，我們尋著 這些企業(yè)在不同時(shí)期適應(yīng)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)使用的不同名稱，也許能理出什么是合適的 端倪?！　「裉m仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展道路很有典型性：他們從 生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠用了十年時(shí)間轉(zhuǎn)型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。但是今天，匯豐 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌則煙消云散了近百年。　　有種觀點(diǎn)認(rèn)為：只要按照歐美企業(yè)建構(gòu)模式，建立了歐美式的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國(guó)企業(yè)的管 理就“OK”了?！　∑髽I(yè)管理理論是經(jīng)濟(jì)的，更是文化的，而文化是需要傳承的?！　∥覀兛船F(xiàn)代企業(yè)一百年的發(fā)展，無(wú)論是美國(guó)式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng) ，必然有理論上的突破?！　〉谌N是中國(guó)媒體財(cái)經(jīng)記者的管理理念，實(shí)際上是對(duì)一個(gè)個(gè)企業(yè)案例的新聞式描述。他們之所以能奠定世界管理學(xué)界的鼻祖 地位，并且至今對(duì)管理學(xué)界具有指導(dǎo)意義，根本的還在于他們理論的實(shí)踐性。其實(shí)，管理的基 本問(wèn)題沒(méi)有變，變化的是環(huán)境，是管理對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。 “幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸?！　?4團(tuán)隊(duì)合作(Esprit de Corps)：不在內(nèi)部爭(zhēng)排名，宜攜手挑戰(zhàn)自己、標(biāo) 準(zhǔn)及同業(yè)， 以產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)精神，同仇敵愾，爭(zhēng)取業(yè)界領(lǐng)先?！　?2穩(wěn)定維持(Stability of Tenure)：改善的成果需維持住，改善的經(jīng)驗(yàn) 需累積、 擴(kuò)散、傳承，企業(yè)需保持穩(wěn)定的成長(zhǎng)，方能暢通升遷之路，造就全方位人才?！　?0常態(tài)管理(Order)：凡任何例行有規(guī)律、穩(wěn)定無(wú)問(wèn)題、