【正文】 可圖，于是拿摻了水的結(jié)算書去懇求: “我們已經(jīng)是赤字了，請(qǐng)務(wù)必多多包涵!實(shí)在不能再降價(jià)，還望能把價(jià)格往上提一提。1963年，成立5年的京瓷已初具規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績迅速提高。 ”正是這樣日夜不絕的憂患意識(shí)，促使稻盛和夫深入思考優(yōu)化的會(huì)計(jì)核算制度。京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。一般來說，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪，很難感知到自己對(duì)公司到底有何貢獻(xiàn)。每個(gè)小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。因此 ，“阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。來源：《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》附錄： 什么是阿米巴經(jīng)營模式？阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長?！薄　“⒚装徒?jīng)營》作者日本經(jīng)營大師稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營精髓，包括被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”的阿米巴經(jīng)營的理念及管理手法。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”?！　〈送?，稻盛和夫還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營內(nèi)容。同時(shí)，確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”，這也是將“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲學(xué)”的又一次體現(xiàn)。公司組織為什么不能像阿米巴那樣靈敏呢？受此啟發(fā)，世界500強(qiáng)企業(yè)日本京瓷公司的創(chuàng)始人、被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴制度。這個(gè)過程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了?！边@句話其實(shí)就是對(duì)阿米巴制度基本原理的最佳闡釋。17 / 17。近年來，洛陽LYC軸承有限公司銷售處不拘一格地對(duì)部門設(shè)置、職務(wù)聘用、流程改造進(jìn)行調(diào)整和改革，先后成立了“企業(yè)文化執(zhí)行小組”、“業(yè)務(wù)拓展項(xiàng)目組”、“電機(jī)軸承項(xiàng)目組”，“港機(jī)市場開發(fā)組”等，現(xiàn)在看來，這些組織不正是一個(gè)個(gè)的“阿米巴組織”嗎？公司董事長陳國楨曾勉勵(lì)LYC營銷人：“你們不僅是營銷人，人人都要爭當(dāng)經(jīng)營者。這一經(jīng)營模式，意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身，有效應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，通過扁平的組織，讓每一位員工成為主角，培養(yǎng)“地頭力”人才，依靠集體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。稻盛和夫相信“現(xiàn)場有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”，京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴。阿米巴制度”之于“管理模式創(chuàng)新”的啟示[原創(chuàng)]企業(yè)文化 阿米巴是一種非常靈活易變的生物，它們利用假足進(jìn)行最原始的運(yùn)動(dòng)。同時(shí)，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。轉(zhuǎn)自百度百科稻盛和夫在國內(nèi)可能知名度未必比得上其他美國的經(jīng)營大師，但是稻盛和夫在管理上的獨(dú)特的見解絕對(duì)能令他在世界管理界的頂峰上占一席位。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊》成為員工人手一本的語錄。對(duì)經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。換句話說，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴