【正文】 　　2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關注的原因還在于，這是繼海爾與、與、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與達成銷售渠道上的合作。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。 　　劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。但過分依賴渠道將會導致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。家電企業(yè)在現(xiàn)實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。但如果沒有實力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。銳敏掌握商機于世界產(chǎn)業(yè)動態(tài)，是引領美格成功躍上國際舞臺的關鍵因素。2003年美格科技中國事業(yè)部將戰(zhàn)略總署由深圳遷往上海。 　　所謂，是指企業(yè)通過發(fā)現(xiàn)一位已有顧客的多種需求，并滿足其需求而實現(xiàn)銷售多種相關服務或產(chǎn)品的營銷方式。企業(yè)的產(chǎn)品線的豐富化使交叉銷售這一頗具創(chuàng)新意義的渠道模式具有了更加合適的土壤。在產(chǎn)品線方面，美格從2002年開始不斷地擴充產(chǎn)品范疇，從原來單一的顯示器為現(xiàn)在的顯示器、光儲產(chǎn)品、鍵盤、鼠標、機箱等多種PC配件產(chǎn)品，并仍在不斷地完善產(chǎn)品線。 　　2003年10月中旬至12月10日，美格推出了首次交叉銷售活動——“美格新勢力之搜羅鍵鼠英雄”。購買786FDX天行者I號手提機箱和美格光駒鼠標組合的消費者，將只需1849元。另外786FTII、天行者II號手提機箱和美格光駒鼠標，以及美格黑馬DVDROM組合套餐的優(yōu)惠價格則為1699元。對用戶而言，IT配件的交叉銷售帶給他們的好處表現(xiàn)為兩方面：其一，是價格優(yōu)勢明顯，DIY用戶可以以更低的成本獲得PC配件——像美格的“新勢力之天地英雄”活動中，最全面的配件組合可以低至82折，這在以前是不可想象的；其二，服務更有保障，這種組合式的銷售使DIY用戶對配件的售后服務更加放心，用戶獲得服務的方式更簡捷。而在交叉銷售模式下，ＤＩＹ用戶可以在美格組合式地選購同一臺計算機的不同配件，即使不同的采購額，廠商也可以給出相當優(yōu)惠的折扣，從而降低用戶的采購成本。2003年，位列中國企業(yè)500強第88名?，F(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國并遠銷世界100多個國家和地區(qū)。這些超級終端浮出水面，甚至公開和制造企業(yè)“叫板”。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。誰拋棄誰，消費者說了算。對一個企業(yè)來說，對任何經(jīng)銷商都應該是一個態(tài)度，不能因為以大欺小，格力對不同的經(jīng)銷商價格都是一樣的。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。由于零售業(yè)的變化，格力的確已經(jīng)意識到原來單純依靠自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡已經(jīng)不適應市場的發(fā)展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網(wǎng)絡作為主體的戰(zhàn)略并沒有改變。格力的這種營銷模式直接導致了空調(diào)銷售價格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國美一直推行的廠家直接供貨、的大賣場模式相去甚遠。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于、4家跨國公司。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務。這樣，我的十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。 　　同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴格限定了，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。總裁宗慶后及各地的營銷經(jīng)理也時常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴令徹底追查，按嚴肅處理。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢，關鍵就要揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。“三個一”的運作流程是：先通過強力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過嚴格的價差體系做銷售網(wǎng)，通過明確的價差使經(jīng)銷商獲得第一層利潤；最后常年推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經(jīng)營經(jīng)銷商。 　　有學者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一”即“一點，一網(wǎng)，一力”。 　　面對、和、的全面進攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市。 　　娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構(gòu)，巡回全國嚴厲稽查，保護各地經(jīng)銷商的利益?！?　　為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系。娃哈哈總裁認為：“經(jīng)銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面。 　　娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的密不可分。 []案例六：娃哈哈：渠道的成功與困惑　　是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達66億元。國美表示，格力的營銷模式是通過中間商的代理，然后國美再從中間商那里購貨。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷商。對于今后能否與國美繼續(xù)合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎上，違背這種合作原則只能一拍兩散。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。 　　面對國美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒有退讓。 　　2004年3月10日，四川格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場。 　　2004年2月，成都為啟動淡季空調(diào)市場，在相關媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價格大幅度下降，原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機被降為2650元。然而近年來，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過多年發(fā)展歷程，已經(jīng)成長為市場上的一支非常重要的力量。經(jīng)過多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國內(nèi)空調(diào)市場的地位，格力品牌在消費者中享有較高的聲譽。 []案例五：格力空調(diào)：離開國美，走自己的路　　公司是珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)之一。 　　美格市場部負責人認為：美格之所以能大幅度降低用戶，正是美格的交叉銷售給用戶帶來的實惠。這種向現(xiàn)有客戶提供更多的產(chǎn)品和服務的銷售方式表明，美格已經(jīng)正在規(guī)模化地展開交叉銷售在其市場營銷中的應用。購買美格786FTII顯示器與天行者II號手提機箱組合的消費者，以1499元的低價就可獲得原價1598元的套餐。在活動期間，凡是購買美格786FDX786FTII這兩款顯示器的消費者，除了可以免費獲贈“水上飄”鍵盤之外，還可享受到多種套餐優(yōu)惠。美格從2001年開始改造傳統(tǒng)的代理渠道，建立了擁有20家事業(yè)平臺、150多家專賣店和2000多家的自有銷售渠道，這種渠道能力在配件供應商中是非常少見的。 　　在IT行業(yè)，首先進行了大規(guī)模、IT