房地產品牌理念策略(文件)
【正文】 00位中只有萬科一家地產品牌，前200位中也只有萬科、陽光100、金地三家而已。 但我們也看到了有遠見的房地產企業(yè)已經開始重視對企業(yè)品牌的塑造。只要是能夠滿足上述三個條件的市場都有可能成為企業(yè)的目標市場。在開發(fā)商看來，品牌就是高檔，做品牌就是做明星樓盤，就是做精品，于是乎，比地段、比規(guī)劃、比闊氣之風日盛，好像地理位置不是市中心，設計不是國際大師主筆，社區(qū)不是應有盡有，樓價不是天價就賣不出去，就不是做品牌，就沒有臉面。當前的房地產市場，一邊是大量高檔樓盤上馬，但需求必定有限；一邊是大量經濟能力有限，卻渴望購房的消費者。副品牌策略的好處體現(xiàn)在既可以從整體上對公司品牌的聯(lián)想和價值加以利用，又可以創(chuàng)造具體的品牌信念，幫助消費者更形象地了解新產品。 其次，產品個體獨立性強，差異性大，不宜復制。 副品牌策略下副品牌與主品牌關系密切，容易發(fā)揮品牌的杠桿效應，但如果副品牌策略失敗，就有可能損害到企業(yè)品牌。 為了發(fā)揮副品牌策略的功效，房地產企業(yè)就要在品牌推廣中以企業(yè)品牌為主，凸顯企業(yè)品牌形象，同時，對副品牌的命名要在項目自身特點與目標市場特征基礎上，準確生動地命名。據(jù)國外有關專業(yè)機構統(tǒng)計：“一位忠實客戶在5年時間里為公司所積累的利潤，是第一年的7．5倍；顧客流失率每降低4％，就能使公司提高25％－95％的利潤。對住宅體驗得到滿足驗證了開發(fā)商的承諾，客戶對開發(fā)商逐漸產生了信賴的情感之后，品牌關系就自然而然產生了。例如，萬科地產從最早在深圳開發(fā)的第一個項目——威登別墅開始，就培育了一批“鐵桿”的品牌忠誠者，這批“鐵桿”在深圳跟隨萬科的項目不斷“換房”，而且，還義務為萬科的地產做“義務宣傳”，經常在親朋好友中間“傳播”買萬科房子的好處。因為房子這一消費品具有總價高、在人們生活中所占比重大的特性，消費者對房屋質量出現(xiàn)的問題頗為敏感，反應激烈，常常把一些問題的癥結主觀歸結為開發(fā)商的欺詐行為。比如售前咨詢服務、選房填單服務，尤其是售后物業(yè)管理服務。 目前少數(shù)幾家房地產企業(yè)已經認識到了品牌關系的重要，將品牌關系視為建立企業(yè)品牌的核心。14 / 14。從起步時的物業(yè)管理標準是“地面沒有紙屑煙頭”開始，到“游泳池的水可以喝”、“陳之平為住戶提水”等萬科物業(yè)為業(yè)主提供無微不至服務的故事，一直流傳了十多年，并在2002年提出“客戶微笑年”活動。完善的售后服務可以彌補住宅建筑中的缺陷，減少顧客購買后的風險和損失，消除消費者的怨氣和不滿，維護企業(yè)品牌的信譽和形象。 培養(yǎng)房地產開發(fā)商與消費者之間的情感，樹立良好的品牌關系，比較可行的辦法首先就是保證房屋質量，實現(xiàn)品牌承諾，這是基本的要求。 但是，我國房地產業(yè)的品牌關系現(xiàn)狀并不令人滿意。 品牌管理的全部應該在于和消費者建立關系，而不是利用這些關系。 房地產產品的獨特個性和消費方式，決定了支持其品牌的核心要素除了建筑和其他附著在住宅之外的無形要素之外，最為重要的是發(fā)展商和客戶之間基于物業(yè)而建立起的關系。擁有了客戶關系就等于擁有了品牌，企業(yè)圍繞客戶關系所進行的一系列工作就是為了建立品牌關系。如號稱“某某花園”的樓盤里卻看不到多少綠意，只有四、五層高的房屋竟然打出“某某廣場”的旗號等等。再次，房地產項目生命周期長，樓盤銷售結束，一般會轉交物業(yè)管理公司負責經營，與房地產開發(fā)企業(yè)聯(lián)系并不緊密。房地產作為集生活方式、人文風情、地域特點、城市規(guī)劃、購買能力為一體的獨特產品，其開發(fā)具有明顯的地域性特征，在不同的地區(qū)，從地理、氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、文化、社會構成都有相
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