【正文】 部等幾個部門。因此，建議成都院近期的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中增加施工處、采購處、工程開車處等三個生產(chǎn)作業(yè)部門。根據(jù)上述分析設(shè)計的成都院近期戰(zhàn)略階段的組織結(jié)構(gòu)如圖14所示。 就一切具有戰(zhàn)略性事項自主開展調(diào)研工作，向院長提出決策建議；216。 負責向有關(guān)部門和單位傳達、布置、檢查、督辦院長決定的事項，并及時反饋結(jié)果。 負責成都院與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作；216。 負責成都院生產(chǎn)、辦公及生活設(shè)備、設(shè)施、器具、勞保等各類用品的采購、保管與發(fā)放工作；216。 集團公司人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施；216。 進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；216。 公司技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃，組織認證工作；216。 支持質(zhì)量保證部在具體項目中的運作。 對成都院的投資項目進行財務(wù)可行性分析論證；216。 執(zhí)行國家規(guī)定的會計準則，制定成都院內(nèi)部的財務(wù)、會計制度和工作程序，經(jīng)審定后監(jiān)督執(zhí)行；216。 負責成都院的綜合統(tǒng)計工作，統(tǒng)一向國家有關(guān)部門報送、提供綜合統(tǒng)計信息；216。 協(xié)助審計監(jiān)察部或外部審計單位對各部門和子公司開展審計工作。 信息檔案的建立、維護和管理；216。（1） 項目管理辦公室216。 建立與業(yè)主、分包單位以及成都院內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系，組織召開業(yè)主（用戶）開工會議，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境；216。 項目結(jié)束時，對項目組人員提出考核意見；216。 組織審查項目設(shè)計必備條件的可靠性和完整性；216。 負責組織有關(guān)專業(yè)參加設(shè)計協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)與協(xié)作設(shè)計單位的條件關(guān)系；216。 核發(fā)費用控制工程師提出的各專業(yè)、各階段費用控制指標，組織各專業(yè)嚴格控制當設(shè)計方案需變動時，應(yīng)事先通知費用控制工程師，并向項目經(jīng)理報告；216。 組織編制設(shè)計工作執(zhí)行效果測量基準（BCWS），測定、檢查設(shè)計人工時贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）；216。 組織有關(guān)專業(yè)對項目設(shè)計階段的資料和計算書等進行整理、立卷和歸檔，并進行人工時消耗統(tǒng)計；216。 編制項目的質(zhì)量管理計劃。 解決與質(zhì)量有關(guān)的問題；216。 組織對質(zhì)量文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量事故及處理結(jié)果等資料的整理、歸檔；216。（1） 市場部核心職能216。 發(fā)展戰(zhàn)略合作者；216。 集團非水電工程咨詢業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)市場研究、規(guī)劃，策劃、實施階段性的業(yè)務(wù)選擇方案；216。 國際水電工程咨詢市場研究；216。（4） 投資管理部核心職能216。 各層次的子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施控制。（1） 施工處核心職能216。 培育、發(fā)展施工管理與技術(shù)隊伍。 保證物資數(shù)量、質(zhì)量符合采購合同約定，建立和完善并嚴格執(zhí)行物資檢驗制度；216。 負責具體工程項目開車任務(wù)，嚴格執(zhí)行公司開車運作制度與報告制度；216。戰(zhàn)略實施對組織要求組織結(jié)構(gòu)變革對策成為國際工程 公司國內(nèi)總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)先成立國內(nèi)工程事業(yè)部做強國際水電咨詢業(yè)務(wù)成立國際工程事業(yè)部成立新業(yè)務(wù)事業(yè)部培育其他工程咨詢能力并重點發(fā)展資本運營大力發(fā)展近期組織結(jié)構(gòu)中的投資部發(fā)展為投資事業(yè)部各層子公司規(guī)模與數(shù)量不斷增長將子公司發(fā)展逐漸納入各事業(yè)部管理框架下充分利用規(guī)模效應(yīng)共用由生產(chǎn)管理與作業(yè)部門整合成的生產(chǎn)平臺培育新興業(yè)務(wù)能力并加大推進力度圖110 配合中期戰(zhàn)略的組織變革對策 216。因此，為確保核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，建議主體公司保留供各類工程業(yè)務(wù)共用的生產(chǎn)平臺，生產(chǎn)平臺由生產(chǎn)管理子系統(tǒng)（項目管理辦公室、項目控制部、質(zhì)量保證部等）和生產(chǎn)作業(yè)子系統(tǒng)（工程開車部、設(shè)計部、施工部、監(jiān)理部、采購部、其他工程部等）組成。 公司成立新業(yè)務(wù)事業(yè)部，統(tǒng)一規(guī)劃、管理集團多元化事業(yè)水電工程咨詢與施工以外的“其他工程業(yè)務(wù)”及“新興業(yè)務(wù)”作為多元化的范疇都歸由于新業(yè)務(wù)事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃、發(fā)展和管理。圖111 成都勘測設(shè)計院集團中期組織結(jié)構(gòu)控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司…投資子公司院長黨委書記總工程師副院長副書記兼紀委書記副書記兼工會主席政治工作部工會辦公室院長工作部財務(wù)管理部人力資源部技術(shù)管理部綜合管理部信息檔案部審計監(jiān)察部離退休工作部門紀委辦公室主體公司高級管理系統(tǒng)行政管理系統(tǒng)黨群系統(tǒng)緊密層子公司投資層子公司投資子公司投資子公司投資子公司…項目管理辦公室質(zhì)量保證部項目控制部紀監(jiān)審系統(tǒng)設(shè)計部施工部監(jiān)理部采購部工程開車部其他工程作業(yè)部門成都勘測設(shè)計院集團生產(chǎn)平臺事業(yè)部系統(tǒng)國內(nèi)工程事業(yè)部投資事業(yè)部國際工程事業(yè)部新業(yè)務(wù)事業(yè)部協(xié)作層子公司協(xié)作子公司協(xié)作子公司協(xié)作子公司協(xié)作子公司…協(xié)作子公司…五、 成都院遠期組織結(jié)構(gòu)將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國企業(yè)集團架構(gòu)成都院遠期戰(zhàn)略發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征對組織結(jié)構(gòu)變更的要求如圖112所示。 由于工程類業(yè)務(wù)不再占有主導(dǎo)地位，各類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)差異性將較為明顯，共用生產(chǎn)平臺不再具有存在的必要和可能。216。本報告以近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案派生的三個新流程——戰(zhàn)略管理、子公司管理，以及新業(yè)務(wù)發(fā)展流程的規(guī)劃為重點。一、 成都院管理流程體系的整體規(guī)劃（一） 成都院管理流程體系結(jié)構(gòu) 通過考察成都院2003年現(xiàn)狀及20032008年公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建議成都院整體管理流程體系可以由如圖21所示的幾大類流程構(gòu)成。成都勘測設(shè)計研究院集團三、 子公司管理流程設(shè)計（一） 子公司經(jīng)營控制流程子公司集團投資部審計監(jiān)察部集團院長集團董事會制定年度經(jīng)營計劃審批審批經(jīng)營計劃實施月度經(jīng)營匯報季度經(jīng)營匯報備案年度經(jīng)營匯報分析報告經(jīng)營調(diào)整意見經(jīng)營調(diào)整周期性與臨時性審計/監(jiān)察審計監(jiān)察報告審批處理意見審批審批執(zhí)行臨時性匯報圖25 子公司經(jīng)營控制流程成都勘測設(shè)計研究院集團（二） 子公司業(yè)績管理流程子公司集團投資部集團財務(wù)管理部集團院長集團董事會制定考核制度制定業(yè)績目標與考核方案制度制定參與目標設(shè)定參與審批經(jīng)營管理過程階段反饋備案財務(wù)分析目標調(diào)整建議審批審批年度反饋年度業(yè)績評估獎懲意見獎懲承兌分析報告經(jīng)營跟蹤圖26 子公司業(yè)績管理流程成都勘測設(shè)計研究院集團（三） 子公司財務(wù)管理流程子公司財務(wù)部集團財務(wù)管理部集團投資部院長/副院長集團董事會財務(wù)管理制度制訂審批決議年度預(yù)算評估意見評估意見審批決議階段性財務(wù)報告?zhèn)浒肛攧?wù)與投資評估報告意見年度財務(wù)報告臨時性財務(wù)報告決議董事會決議實施頒布備案監(jiān)督執(zhí)行制度遵守圖27 成都院子公司財務(wù)管理流程備注：預(yù)算制度與財務(wù)報告制度是子公司財務(wù)管理制度的核心內(nèi)容，流程圖最左列中的內(nèi)容都是子公司要遵守的成都勘測設(shè)計研究院集團四、 新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計（一） 新業(yè)務(wù)選擇流程業(yè)務(wù)發(fā)展部集團投資部集團財務(wù)管理部集團院長集團董事會市場研究業(yè)務(wù)選擇報告業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂實施任務(wù)分配財務(wù)分析投資分析是否批準備案方案調(diào)整業(yè)務(wù)嘗試實施與評估提出意見提出意見提出意見提出意見是否批準決議通過放棄新業(yè)務(wù)建議是提出調(diào)整意見否是業(yè)務(wù)進入準備否圖28 成都院新業(yè)務(wù)選擇流程成都勘測設(shè)計研究院集團（二） 新業(yè)務(wù)進入流程子公司生產(chǎn)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)發(fā)展部職能部門院長/副院長業(yè)務(wù)進入規(guī)劃職能支持安排審批職能支持安排是否由子公司經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)安排正式業(yè)務(wù)開發(fā)是否正式業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)周期性評估圖29 成都院新業(yè)務(wù)進入流程成都勘測設(shè)計研究院集團附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化1. 合同管理流程附圖1 成都院合同管理流程圖2. 項目生產(chǎn)管理流程附圖2 成都院項目生產(chǎn)管理流程圖3. 委外業(yè)務(wù)管理流程附圖3 成都院項目生產(chǎn)管理流程圖4. 技術(shù)質(zhì)量管理流程附圖4 成都院技術(shù)質(zhì)量管理流程圖5. 科研管理流程附圖5 成都院科研管理流程圖6. 大宗物資、設(shè)備采購流程附圖6 成都院采購管理流程圖7. 培訓(xùn)管理流程附圖7 成都院培訓(xùn)管理流程圖8. 招聘管理流程附圖8 成都院招聘管理流程圖9. 財務(wù)管理流程附圖9 成都院融資管理流程圖10. 投資管理流程附圖10 成都院投資管理流程圖11. 內(nèi)部審計流程附圖11 成都院內(nèi)部審計流程。 院長工作部負責戰(zhàn)略的下達，但是戰(zhàn)略規(guī)劃的傳達也可能直接由戰(zhàn)略決策層直接傳達給相關(guān)職能部門或事業(yè)部成都勘測設(shè)計研究院集團（二） 戰(zhàn)略實施流程職能部門/子公司院長工作部院長/副院長備注戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略執(zhí)行計劃是否確認戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行計劃調(diào)整董事會制作戰(zhàn)略實施報告是否批準是調(diào)整執(zhí)行繼續(xù)執(zhí)行否是否調(diào)整意見否則是圖23 成都院戰(zhàn)略實施流程 各職能部門在戰(zhàn)略實施中提出調(diào)整建議，若經(jīng)院長批準后，該項調(diào)整已對原設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃做出了實質(zhì)性調(diào)整，院長應(yīng)就此向董事會作專項目報告； 各職能部門應(yīng)記錄戰(zhàn)略執(zhí)行過程，并根據(jù)公司戰(zhàn)略實施控制制度完成實施報告成都勘測設(shè)計研究院集團（三） 戰(zhàn)略控制流程職能部門/子公司院長工作部院長/副院長