【正文】 計(jì)劃。說明企業(yè)最關(guān)心中層管理者是否有正式的、書面的績效計(jì)劃，而最不關(guān)心普通員工是否有正式的、書面的績效計(jì)劃。只有這樣，才能真正保證整個(gè)績效計(jì)劃體系的連貫性，可執(zhí)行性。 二、是否有書面的、正式的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)在今后的績效管理實(shí)踐過程中，有必要讓員工更多更主動(dòng)地參與到績效計(jì)劃的制定中來，以為績效計(jì)劃的達(dá)成奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 四、績效計(jì)劃的制定方法國內(nèi)其他企業(yè)在今后制定績效計(jì)劃時(shí)，可以參考被調(diào)查企業(yè)的這些做法，或者采用目標(biāo)管理法，或者采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI），或者采用各種方法的綜合.此外，也有部分企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，沒有規(guī)范的做法，這種操作方式極有可能會(huì)使得企業(yè)的績效管理走向誤區(qū)，對于這類企業(yè)有必要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用合適的方法來制定績效計(jì)劃。 五、績效計(jì)劃的跟進(jìn)在跟進(jìn)的周期上，對于高層管理人員，更多地采用半年度或者年度為周期，分別占：%；%；而對于中層管理人員與普通員工，更多地采用月度或者季度為周期，分別為：%（中層管理人員）、%（普通員工）；%（中層管理人員）、%（普通員工）。企業(yè)在制定績效跟蹤計(jì)劃的時(shí)候，一方面要加強(qiáng)對中層管理人員和普通員工績效計(jì)劃的跟蹤，另一方面更應(yīng)該加強(qiáng)對高層管理人員績效計(jì)劃的跟進(jìn)，以在公司樹立良好的榜樣。 六、績效跟進(jìn)中的反饋總體來說，國內(nèi)企業(yè)在績效跟蹤過程中，還是非常重視績效反饋.但是，調(diào)查結(jié)果也表明還有一小部分被調(diào)查企業(yè)（%）對績效反饋沒有要求，說明還有部分企業(yè)對績效反饋的重視程度不夠。 從圖14可以看出，絕大部分被調(diào)查企業(yè)在年底的時(shí)候，不管是高層管理人員，中層管理人員，還是對普通員工都有正式的績效考核，%的被調(diào)查企業(yè)年底對高層管理人員有正式的績效考核；%的被調(diào)查企業(yè)年底對中層管理人員有正式的績效考核；%的被調(diào)查企業(yè)年底對普通員工有正式的績效考核。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)。人力資源部是績效管理/考核系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)者，由他們來進(jìn)行培訓(xùn)應(yīng)該是最佳的選擇。而對于高層管理人員和中層管理人員，企業(yè)還可以根據(jù)情況采用目標(biāo)述職法這一適合管理人員的績效考核方法；而對于普通員工，企業(yè)可以采用簡單易行的量表評定法.值得注意的是，這一調(diào)查結(jié)果也告訴了我們對管理人員進(jìn)行績效考核培訓(xùn)的重要性，只有管理人員掌握了正確的績效考核方法與技能，才能保證管理人員能對員工的績效做出客觀與公正的評價(jià)。 九、考核結(jié)果采用強(qiáng)制分布？從圖22可以看出，%并沒有在年底績效考核中采用強(qiáng)制分布，也就是說有超過一半被調(diào)查企業(yè)并在績效考核中采用強(qiáng)制分布?？梢?，不管是對于高層管理人員，中層管理人員還是普通員工，績效考核的結(jié)果都起著非常重要的作用。 十二、績效獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是什么？ 這一調(diào)查結(jié)果與不同職位的特點(diǎn)完全吻合，高層管理人員與中層管理人員的主要職責(zé)是管理所在的部門或者項(xiàng)目，他們的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為部門/項(xiàng)目績效，因此根據(jù)部門/項(xiàng)目績效來發(fā)放他們的績效獎(jiǎng)金也就順理成章；普通員工的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為個(gè)人績效，因此他們的獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)也應(yīng)該主要是個(gè)人績效。因此，可以說國內(nèi)企業(yè)雖然已經(jīng)在年底實(shí)施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實(shí)踐過程中不斷去完善。 本次調(diào)查的結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，具體表現(xiàn)為： 以上各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從績效管理的目的，還是從績效管理制度的制定，或者從績效管理制定所起的作用的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距。 大部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調(diào)整的地方。 調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計(jì)劃；40%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計(jì)劃；%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計(jì)劃。 調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。 調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會(huì)，但是打算建立；%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會(huì)，也沒有建立的打算調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；%%的被調(diào)查企業(yè)對在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求。 ……其實(shí)，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。 首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。通過咨詢或者聘請這些專業(yè)人士的方式，引進(jìn)外部智慧，企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)建立起相對科學(xué)、規(guī)范的績效管理體系。 在建立績效管理體系時(shí)，企業(yè)重點(diǎn)要注意的問題有：戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；注重績效計(jì)劃－績效反饋與跟進(jìn)－績效考核－薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合，打造績效管理的生態(tài)鏈；對績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，包括績效計(jì)劃、績效反饋與跟進(jìn)、績效考核、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等都嚴(yán)格把關(guān)，盡量做到科學(xué)、規(guī)范。 加強(qiáng)對各級人員的培訓(xùn)，確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施。 從調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系為什么會(huì)出項(xiàng)各種各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)應(yīng)該改變以往的做法，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠參與進(jìn)來，參與績效管理制度的制定，參與績效管理體系的開發(fā)……通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績效管理水平，提升整個(gè)企業(yè)的績效意識。培訓(xùn)的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。 大部分國外企業(yè)已經(jīng)建立起成熟的績效管理體系，國內(nèi)企業(yè)在建立績效管理體系的時(shí)候，完全可以借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。 國內(nèi)企業(yè)開始建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽幾次課之后回來模仿著建立起來。 借助外腦，快速建立起科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。 最后，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績提升部門的業(yè)績提升各級管理人員與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金晉升這個(gè)層次上。在績效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。 十三、績效考核存在的主要問題 從圖26可以看出，企業(yè)年底績效考核存在的主要問題依次分別是：管理人員績效考核方面的能力欠缺（%）；不能客觀公正地對員工業(yè)績進(jìn)行評價(jià)（%）；考核的內(nèi)容不夠合理（%）；考核的方法與流程不合理（%）；各部門管理人員對績效考核不夠重視（%）；考核結(jié)果并沒有實(shí)際的用處（%）；結(jié)果拉不開差距（%）；高層管理人員對績效考核不重視（%）。此外，值得注意的是還有部分企業(yè)沒有獎(jiǎng)金，而在績效管理體系中，如果不能把績效與獎(jiǎng)金結(jié)合起來，很有可能就會(huì)使得整個(gè)績效管理體系勞而無功，這一點(diǎn)值得這些企業(yè)重視。 從圖24可以看出，不管是對于高層管理人員，中層管理人員還是普通員工，績效考核的結(jié)果最主要用在獎(jiǎng)金分配（高層管理人員，%；中層管理人員，%；普通員工，%）。在年底正式績效考核后，為了保證員工認(rèn)同績效考核的結(jié)果，并通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理/考核體系的不足，管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談。 十、績效考核后，是否要求管理人員與員工面談？這一調(diào)查結(jié)果表明，在現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)在年底考核時(shí)如果盲目采用強(qiáng)制分布并一定能得到理想的結(jié)