【正文】 計劃。說明企業(yè)最關心中層管理者是否有正式的、書面的績效計劃，而最不關心普通員工是否有正式的、書面的績效計劃。只有這樣，才能真正保證整個績效計劃體系的連貫性，可執(zhí)行性。 二、是否有書面的、正式的培訓發(fā)展計劃%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。企業(yè)在今后的績效管理實踐過程中，有必要讓員工更多更主動地參與到績效計劃的制定中來，以為績效計劃的達成奠定堅實的基礎。 四、績效計劃的制定方法國內其他企業(yè)在今后制定績效計劃時，可以參考被調查企業(yè)的這些做法，或者采用目標管理法，或者采用關鍵業(yè)績指標法（KPI），或者采用各種方法的綜合.此外，也有部分企業(yè)在制定計劃時，沒有規(guī)范的做法，這種操作方式極有可能會使得企業(yè)的績效管理走向誤區(qū)，對于這類企業(yè)有必要根據企業(yè)的實際情況采用合適的方法來制定績效計劃。 五、績效計劃的跟進在跟進的周期上，對于高層管理人員，更多地采用半年度或者年度為周期，分別占：%；%；而對于中層管理人員與普通員工，更多地采用月度或者季度為周期，分別為：%（中層管理人員）、%（普通員工）；%（中層管理人員）、%（普通員工）。企業(yè)在制定績效跟蹤計劃的時候，一方面要加強對中層管理人員和普通員工績效計劃的跟蹤，另一方面更應該加強對高層管理人員績效計劃的跟進，以在公司樹立良好的榜樣。 六、績效跟進中的反饋總體來說，國內企業(yè)在績效跟蹤過程中，還是非常重視績效反饋.但是，調查結果也表明還有一小部分被調查企業(yè)（%）對績效反饋沒有要求，說明還有部分企業(yè)對績效反饋的重視程度不夠。 從圖14可以看出，絕大部分被調查企業(yè)在年底的時候，不管是高層管理人員，中層管理人員，還是對普通員工都有正式的績效考核，%的被調查企業(yè)年底對高層管理人員有正式的績效考核；%的被調查企業(yè)年底對中層管理人員有正式的績效考核；%的被調查企業(yè)年底對普通員工有正式的績效考核。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，%的被調查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；%的被調查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓。人力資源部是績效管理/考核系統(tǒng)的主要設計者，由他們來進行培訓應該是最佳的選擇。而對于高層管理人員和中層管理人員，企業(yè)還可以根據情況采用目標述職法這一適合管理人員的績效考核方法；而對于普通員工，企業(yè)可以采用簡單易行的量表評定法.值得注意的是，這一調查結果也告訴了我們對管理人員進行績效考核培訓的重要性，只有管理人員掌握了正確的績效考核方法與技能，才能保證管理人員能對員工的績效做出客觀與公正的評價。 九、考核結果采用強制分布？從圖22可以看出，%并沒有在年底績效考核中采用強制分布，也就是說有超過一半被調查企業(yè)并在績效考核中采用強制分布?？梢?，不管是對于高層管理人員，中層管理人員還是普通員工，績效考核的結果都起著非常重要的作用。 十二、績效獎金發(fā)放的依據是什么？ 這一調查結果與不同職位的特點完全吻合，高層管理人員與中層管理人員的主要職責是管理所在的部門或者項目，他們的主要貢獻應該體現為部門/項目績效，因此根據部門/項目績效來發(fā)放他們的績效獎金也就順理成章；普通員工的主要貢獻應該體現為個人績效，因此他們的獎金發(fā)放依據也應該主要是個人績效。因此，可以說國內企業(yè)雖然已經在年底實施了績效考核，但是現存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實踐過程中不斷去完善。 本次調查的結果表明，國內企業(yè)的績效管理體系建設還處于初級階段，具體表現為： 以上各個方面的調查數據都表明，不管從績效管理的目的，還是從績效管理制度的制定，或者從績效管理制定所起的作用的角度來看，國內企業(yè)關于績效管理的定位還存在很大的差距。 大部分被調查企業(yè)的績效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調整的地方。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.調查結果表明，%的被調查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，但是打算建立；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算調查結果表明，%的被調查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；%%的被調查企業(yè)對在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求。 ……其實，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。 首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰(zhàn)略目標。 其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。通過咨詢或者聘請這些專業(yè)人士的方式，引進外部智慧，企業(yè)可以在極短的時間內建立起相對科學、規(guī)范的績效管理體系。 在建立績效管理體系時，企業(yè)重點要注意的問題有：戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標；注重績效計劃－績效反饋與跟進－績效考核－薪酬獎勵等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造績效管理的生態(tài)鏈；對績效管理的每個環(huán)節(jié)，包括績效計劃、績效反饋與跟進、績效考核、薪酬獎勵等都嚴格把關，盡量做到科學、規(guī)范。 加強對各級人員的培訓，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?從調查結果可以發(fā)現，國內企業(yè)的績效管理體系為什么會出項各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)應該改變以往的做法，讓企業(yè)各個層面的人員在績效管理的各個環(huán)節(jié)都能夠參與進來，參與績效管理制度的制定，參與績效管理體系的開發(fā)……通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提升整個企業(yè)的績效意識。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。 大部分國外企業(yè)已經建立起成熟的績效管理體系，國內企業(yè)在建立績效管理體系的時候，完全可以借鑒國外企業(yè)的經驗。 國內企業(yè)開始建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽幾次課之后回來模仿著建立起來。 借助外腦，快速建立起科學的績效管理系統(tǒng)。 最后，企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績提升部門的業(yè)績提升各級管理人員與員工的業(yè)績，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金晉升這個層次上。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現服務。 以上各個方面的數據都表明，很大一部分被調查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。 十三、績效考核存在的主要問題 從圖26可以看出，企業(yè)年底績效考核存在的主要問題依次分別是：管理人員績效考核方面的能力欠缺（%）；不能客觀公正地對員工業(yè)績進行評價（%）；考核的內容不夠合理（%）；考核的方法與流程不合理（%）；各部門管理人員對績效考核不夠重視（%）；考核結果并沒有實際的用處（%）；結果拉不開差距（%）；高層管理人員對績效考核不重視（%）。此外，值得注意的是還有部分企業(yè)沒有獎金，而在績效管理體系中，如果不能把績效與獎金結合起來，很有可能就會使得整個績效管理體系勞而無功，這一點值得這些企業(yè)重視。 從圖24可以看出，不管是對于高層管理人員，中層管理人員還是普通員工，績效考核的結果最主要用在獎金分配（高層管理人員，%；中層管理人員，%；普通員工，%）。在年底正式績效考核后，為了保證員工認同績效考核的結果，并通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現現有績效管理/考核體系的不足，管理人員很有必要就績效的考核結果與員工進行正式的面談。 十、績效考核后，是否要求管理人員與員工面談？這一調查結果表明，在現階段國內企業(yè)在年底考核時如果盲目采用強制分布并一定能得到理想的結