【正文】 用數(shù)據(jù)整理及圖表綜合費用用戶名U01U02U03U04U05第一年2821182026第二年4036553643第三年4129292033第四年2829173133第五年390262933第六年380294333六年綜合費用比較柱狀圖綜合費用，我們組一直居高不下的主要原因是固定的5M租金，但因為未購買大廠房，本組得以保證現(xiàn)金流通順暢，及時擴大生產，開發(fā)市場，研發(fā)產品。第五年完美的實現(xiàn)了零庫存，真的確信，失敗是成功之母！庫存現(xiàn)金數(shù)據(jù)整理及圖表現(xiàn)金用戶名U01U02U03U04U05第一年3023422822第二年9830515058第三年5639214966第四年70424042106第五年390366890第六年10050266220六年庫存現(xiàn)金比較折線圖除第二年外，我們組的庫存現(xiàn)金一直處于低位，為的是保證所有資金都能最快速的投入到擴大生產中去，這也是有危險的，細致的財務預算，分毫不差的預測報表，使我們能夠始終有驚無險，資金流不斷。資產總計數(shù)據(jù)整理及圖表資產總計用戶名U01U02U03U04U05第一年8212992130104第二年195183227208239第三年198155226238236第四年210118207283276第五年2300253391346第六年3510287558488 六年資產總計比較折線圖資產總計=固定資產+流動資產所有者權益總計數(shù)據(jù)整理及圖表所有者權益合計用戶名U01U02U03U04U05第一年6269727064第二年3543375859第三年3815366876第四年500179395第五年70063129111第六年129096196147六年所有者權益比較折線圖所有者權益是我們經營最看重的東西，在第一二年的下降讓我們很憂心，同時也給后面的反超帶來了極大的困難，后期總結經驗，有了迅猛的發(fā)展，總是在想，再有一年的時間我們一定可以超過U05組，但是比賽到此結束，終究留下了遺憾。學到從前的知識得到了實踐，也從實踐中不斷總結，提前了解了很多課本還沒有交給我們的東西。3. 不斷貼現(xiàn)，一度使損失高達14，嚴重抑制了第五年所有者權益的發(fā)展4. 第四年時由于不夠靈活，放棄了用一個幣，搶占亞洲市場老大的機會，是后期有廣告費用損失各部門總監(jiān)總結CEO在最開始，一直抱著游樂的情緒選擇了ERP課程，開始的介紹課程和厚厚的講義，認真的讀完了，卻不覺得自己獲得很多知識，了解了一些概念，但卻有很多不理解，例如：貼現(xiàn)問題，我們的財務總監(jiān)給我解釋了很多次，我依然沒有徹底了解。并約定，集體討論時不允許任何人遲到（遲到有相應的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意），不允許任何人以任何理由缺曠討論。但開始試營業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。小結的試營業(yè)期的問題，我們將每周三和周日固定的四個小時設置為討論時間，討論的不只是這一期的每一項具體的操作，還包括了詳細的生產材料預訂列表，廣告投放方案，研發(fā)方案和完整的財務報表。卻沒想到當我們放棄爭取時，卻在第三年利用第二年的庫存和合理的廣告，訂單的獲取，之前取代別人，拿到了區(qū)域市場的老大，一直保持，直至最后。從10到20，直到最后一年猛增71，所有者權益直接翻了一倍。對原始資料進行仔細的分析。根據(jù)財務的計算做出相應的細微調整，制定最終方案交由CEO最終裁定。公司每一期規(guī)劃會議時，財務會根據(jù)這一年的資金流動情況詳細規(guī)劃下一年的財務預算，并給出可以支持的廣告以及研發(fā)費用。我們堅持“每一筆花銷，都是最需要的；每一張訂單，都是最豐厚的”。P2在區(qū)域市場需求量為11個，但是考慮到要搶占區(qū)域市場，所以p2產品希望可以在區(qū)域市場拿到兩個以上的訂單，所以相應的加大了廣告的投入，有7M。3..緊扣公司總體戰(zhàn)略，有選擇，有側重的投廣告，拿訂單。，孤注一擲，錯失選單機會，使產品無法售出，利潤為負，資金流轉困難。P2：P2產品在后兩年依然保持了一個較高的價格水品，并且我公司在區(qū)域市場的龍頭老大地位將有助于p2的銷售，反過來，p2的銷售也利于繼續(xù)鞏固我們的區(qū)域老大的地位。P4：P4產品是所有產品中利潤最大的產品，由上表亦可發(fā)現(xiàn)各市場p4利潤幾乎相等。在具體實施中我們依然會根據(jù)每一年，每個市場的訂單總量，推測出大致的訂單情況，對是否可能出現(xiàn)第二輪選單、每張單的大體數(shù)額均能有較為準確的猜測。P2：區(qū)域市場P2利潤在這一年依然保持了一個較高水平，但是我公司生產P2不可能在一個市場銷售完畢，同樣基于亞洲市場老大地位的考慮，將亞洲市場作為了P2產品的第二投放市場。在今年的訂貨會中我組獲得了非常大的成功，實現(xiàn)了產品的0積壓。這一年沒有繼續(xù)搶占市場老大的需要，因此今年的銷售策略是哪里賺錢就往哪里賣的方針。P3：今年的P3產品在生產上完成了飛躍，擁有4條P3生產線的我們會將源源不斷的產品貢獻給各個市場，沒有全部市場的廣告投放以及一些市場的多輪選單基本不可能完成銷售任務。與此同時，其他市場依然顯得不可或缺。市場總監(jiān)作為U01的市場總監(jiān)，首先我要明確我的職責，就是作為一個好的市場規(guī)劃者，對企業(yè)的未來走向做一個大致的規(guī)劃，而這些規(guī)劃不能是隨意的。報酬在55%以上。其次，我作為市場總監(jiān)，一直堅信的就是讓每一個廣告費都能發(fā)揮最大的作用，這就要提前做好，組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標。再回來說說市場吧，經過分析，我們前期是準備搶占區(qū)域市場老大，并且我們也已經做到了。除了市場以外，我們還關注產品的組合。每年的常能達到40個產品，所以光依靠P2與P4是不夠的，所以我們還輔助開發(fā)了P3，考慮到P1 產品在后期的利潤率十分低，所以P1對我們來說就是一個過渡產品。首先，我們來對我們第五年的產能進行一下說明，這一年，我們一共有6條生產線能夠生產，其中P1一條P2兩條P3一條P4兩條。而此時有國際市場的組只有3個，所以我們要爭取一個4個的訂單部成問題。有首輪選單權。所以在這里我們投放一個幣就足夠。接下來，就來看P2吧。事實也證明了這個策略的成功。不過因為有首輪選單權，這個唯一的問題也被化解了。在最后的訂戶會上，我們的策略大獲全勝，所有分析得與市場情況一模一樣，我們最后只花了14個幣就把我們的所有產品全部賣光。所以在購置廠房問題上我們采用的是財務首位,廠房次之的戰(zhàn)略。前三期過于追求資產流動化，忘了越流動的資產帶來的效益越低。財務控制稍微死板，沒有與生產總監(jiān)很好的溝通。最后一年的估計雖然相差一些，但是是由于臨時決定擴大生產導致，第五年由原來的8條生產線變?yōu)榱?0條，減少第五年的所有者權益來增加第六年的所有者權益。一些思考：第一年為何不可長貸，每年大概花費120幣的費用（包括綜合費用，生產費和加工費），而可賣200幣的產品，第一年長貸80是可以償還的，第一年買廠房可以節(jié)約租金。個人總結部分財務總監(jiān)回顧持續(xù)將近半學期的ERP課程，實際的操作的確給了我們不同于其他課程的感觸，實踐出真知，是最大的收獲。相對于其他組而言，我們組一直氣氛和諧，能較快達成一致，并且善于接受別人的意見，因而給最優(yōu)決策的制定提供了有利條件。少說話，用實踐來證明一切。尤其在后面三期的貼現(xiàn)計算中，我們嘗試了不同的方案，盡量使損失最小化。在第一期的市場開發(fā)中，我們毫不猶豫的選擇了全部開發(fā)，雖然占用了很大部分的綜合費用，但是我們認為后期的收益會彌補。在一開始，我們就抱有不破產萬事大吉的心態(tài)，在后來市場很開闊，生產可以大幅度擴大的時候，我們還一直很謹慎的建造著生產線，對貼現(xiàn)的利用率不高，沒有考慮過換個視野也許會有大的轉折，后期的生產線建造中，一直按現(xiàn)金的限制，每年一兩條的增加，因此，訂單并沒有隨著市場的大幅度開闊而有很大提升。在第二組面臨破產的危機時，我們考慮過組間合作使生產線得到最優(yōu)化利用，然而由于兩組沒能達成一致協(xié)議而作罷。然而，生產線對市場的作用也被大多數(shù)組忽略，比如先建造廉價但是建造周期只有一個季度的手工生產線，可以使我們先占市場份額，在后續(xù)的生產中再進行更換。在整個ERP實戰(zhàn)中，我們一直按照老師給的分數(shù)核算方式計劃每一步的生產，很可能因此而錯失了更大的盈利機會，注重長遠的利益或許會有更高的成績。作為公司的財務主管，我對自己這幾期表現(xiàn)的評價是精細卻稍失靈活，大膽卻稍顯魯莽；沒有犯致命的錯誤，也沒有將財務管理做到最優(yōu)化。在可操作空間不大的后期，在擴大生產已來不及。良好的溝通是決策得以順利實施的前提，各司其職而又互相協(xié)作，是高效決策的基礎。能發(fā)現(xiàn)別人看不見的細節(jié)才會領先，人云亦云意味著平庸。此外，在ERP中，我還鞏固了報表的編制知識，學習了溝通技巧，收獲了珍貴的友誼。不同于以往的各類課程，ERP沙盤模擬讓我們更清醒的認識到實踐的重要性，從第一次接觸沙盤對ERP的懵懂，到不斷重復地實驗探索；從一次次各抒己見的頭腦風暴，到每周兩次硝煙彌漫的角逐，我們在摸索中一點點前行，步伐在前行中一步步堅定。精準的預測計算不僅是短期經營穩(wěn)定的保證，而且是準確制定發(fā)展路線，確定市場需求，贏得訂單，擴展規(guī)模，減少損失，實現(xiàn)長期目標，求得權益最大化的一個關鍵。2）務實與展望并進ERP不僅需要對企業(yè)短期經營進行規(guī)劃，而且要進行長遠規(guī)劃；不僅要精確完成每個部門的工作，而且要求把每一步的經營放到整個供應鏈上來思考。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。同樣來說，在沒有“悔棋”的人生之路上，我們是否也應該做到預先的模擬，關注的不僅僅是過去、現(xiàn)在，不僅僅是已成的事實，更要將眼光放向未來，讓自己的人生走的更加精彩！市場總監(jiān)經過半個學期ERP企業(yè)沙盤模擬的學習，確實學到了不少的東西。而團隊之所以為團隊，就是我們的角色明確。一個快樂的團隊，我們能夠更明智的，“六人行”既是我們的隊名，也是我們一直堅持的理念。研發(fā)總監(jiān)個人總結見：寫在最后的話CEO選擇管理專業(yè)之后，本著對學科的熱愛，嘗試參加了許多次模擬，經營類的模擬占據(jù)了大多數(shù)，在這樣的游戲中，每個人都有了自己的頭銜，每個人都有了機會執(zhí)掌一方面的生殺大權。作為一個CEO，從最初的組織，分配任務，有些手忙腳亂。完成了整個階段的ERP沙盤模擬，使我很好的認識到了自己在很多理論方面的欠缺，同時也提供了我學習這方面知識的興趣，當實踐與理論結合，一切都變得豐富而生動。在生產方面，得到的最重要的信息就是適量庫存原材料和原材料的即時采購，這樣不但可以保證在短期現(xiàn)金不足時不中斷生產，還保證了現(xiàn)金的最好流動性。但是忽略了現(xiàn)實中有很多時候開發(fā)那種產品。之前參加過的一個沙盤模擬，專門面向電信行業(yè)學生，就將知識要求細化到了電信的相關細節(jié)上，例如建設基站，信號覆蓋等，使我們可以進一步了解更詳細的問題。但是對于一些財務的細節(jié)問題，還是不夠了解，僅限于讀懂每個組大致做了什么：廠房購置，產品庫存，市場開發(fā)，產品研發(fā)，ISO認證等方面的信息都可以從報表中完整的讀取。開始學習管理的時候，就夢想自己有一天有自己的團隊，像管理學老師說的，自己只用將團隊帶入正軌，之后需要做的就只是看報紙和喝茶了。在這次的erp學習中，我們的企業(yè)分工明確，每個人都努力的了解分管部分的關鍵知識和軟件特點，雖然沒有在最后拿到第一，但在后期也確實有了很大的飛躍，以微弱優(yōu)勢敗北。但是，我們六個聚在一起的快樂回憶，決策成功的喜悅，大家一起貧嘴的樂趣，都將是我們揮之不去的財富。聯(lián)想到上個學期學習的組織行為學，我了解到，這就是一個企業(yè)最基本的結構。但是，經過了一段時間的學習我了解到了，我們不是只要做好分內的事就夠了。一個團隊的各個成員就仿佛是一個企業(yè)的各項資源，同樣是必須合理組合，并不是要某一個人把能力發(fā)揮到最多，也不能僅僅依賴某一個人的思想，只有相互激發(fā)引導，團隊的智慧才會閃耀到極致，能量才會發(fā)揮到最大。任何資源不僅要合理運用到當前的每一步，而且要保證將來運營時不會出現(xiàn)斷裂問題?！坝脭?shù)據(jù)說話”使我們避免了盲目無章的錯誤。對ERP學習中的收獲的一點總結1）用數(shù)字說話ERP實驗就是要對企業(yè)的各項資源進行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場環(huán)境、企業(yè)競爭力等進行預測，制定合理的經營目標，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策?；蛟S在ERP中，我學到的不只是ERP。細節(jié)決定成敗。即使是簡單的模擬，也需要我們的創(chuàng)意。天道酬勤，付出了多少，收獲就會有多少。早期的決策過于保守，導致無論如何精確計算都無法追上第四組和第五組。財務總監(jiān)六期的ERP模擬讓我感想頗多。其實在很多方面只要我們有足夠的細心和耐心，總會有驚喜的發(fā)現(xiàn)。7. 生產規(guī)劃，獨辟蹊徑。最后兩年，我們經過分析，提出一個大膽的方案，建了四條生產線，但由于好的轉折點已過，并沒能“扭轉時局”。在這門課程中，這是我們犯的一個相對較大的錯誤，事后盡管盡量彌補，但效果甚微。最終在大家的如履薄冰的心情中，順利完成了任務。3. 精打細算減少風險。剛接觸這門課的時候，細節(jié)處較多，而提出的方案也較多，似乎每個方案都有很合理的理由，但經過我們的實際計算時，才發(fā)現(xiàn)了很多想不到的細節(jié)問題，而因此也排除了不合理的方案。我組在ERP實戰(zhàn)中，定時組織討論，并制訂了相應“制度”。公司在第三年可以擴大生產，貼現(xiàn)損失可以帶來更大收益。在精確的基礎上，可以使現(xiàn)金流低空飛過，不止一次出現(xiàn)一個幣的情況，但我能很自信的保證不會斷流。幾乎每期的運行情況和預算表上的一樣，一個