論房地產(chǎn)營銷管理(文件)
【正文】 售人員出現(xiàn)哪兒錢多就會流向哪兒，這事也很頭疼。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機制，對于技術(shù)人才要有一個公平的競爭環(huán)境。銷售人員往往就在樓盤銷售進入中后期或者進入了滯銷期開始流動。目前青島房地產(chǎn)市場，一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時間長。目前青島市場銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無幾，相關(guān)的勞動保障和福利政策也只有少數(shù)公司能夠提供；、公司差異化對待。現(xiàn)在的房屋銷售很多公司引入了代理制。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機制有關(guān)。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草是不現(xiàn)實的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟效益的方法下達成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。個性薪酬制：拉近距離、注重提攜對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。所謂瓜分制，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資（個人月貢獻／全體月貢獻）。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對這個問題而設(shè)計出來的。然后根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓(xùn)時的講話說：“2001年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰——銷售人員4‰，銷售總監(jiān)2‰，銷售副總監(jiān)1‰。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算?！眴T工的考評以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個賽季結(jié)束后，員工的考核分為A、B、C三個等級?？己斯べY100%60%40%而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個項目的銷售控制，銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過末位淘汰制選擇。事件之后，公司與所有銷售人員補簽了合同。銷售業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營業(yè)額高的居先。剩下的隨銷售人員隨便發(fā)揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。計劃經(jīng)濟下有些行政命令為什么沒做好呢？就是沒按企業(yè)的意愿，沒按個人的意愿去做事情，所以就常出問題，我想這可能是一個。潘石屹認(rèn)為人力資源管理是公司內(nèi)部最重要的管理，當(dāng)其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的發(fā)出體會：“讓公司所有的員工按照自己的意愿去做事情，這是非常關(guān)鍵的，千萬不要干擾他，你別老覺得你是一個領(lǐng)導(dǎo)，你老干擾他。再由新的六位銷售副總監(jiān)對所有的銷售人員進行重新挑選和組合。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個月一簽的勞務(wù)合同。銷售員在銷售部的崗位每個賽季都會有調(diào)整。備注：質(zhì)量評價用A、B、C等級評定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。30%70%員工級考核：考核等級AB+BB_C以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在5060萬，達到100萬的也有。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元，獎勵10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元獎勵10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元，獎勵2萬元。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元，但更多的可能是3個月就已被淘汰。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進取心對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺到?jīng)]有更大利益可圖時，就會選擇放棄，另攀高枝。從而很容易使銷售人員
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