【正文】 ed in strategic planning there has been an ongoing dilemma. The finished product, the strategic plan, has not municated and reached the end user. Sure strategic plans are nice to look at, full of bar charts, nice covers, well written, and professionally prepared。 otherwise the organization may find itself trying to do too many things. Strategy is aboutchoices and making decisions on those things the organization can do vs. those things the organization cannot do. Or to put it another way: A few successes are better than a lot of failures.Therefore, the strategic thrust of the organization needs to be confined to a few major areas. This will provide the “scope” we need for building a set of balanced scorecards.For mo。 it captures the cause and effect relationship throughout every part of the organization. In the case of Mobil Oil, the truck driver pulls a balanced scorecard off the visor in his cab, outlining the five things he must do as a truck driver. Like a laser beam, strategy now has a clear path to everyone in the organization.Throughout the entire process of building and implementing a balanced scorecard, we all need to speak the same language. Therefore, the first thing to get out of the way is to understand a few terms:Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems that youremployees will need (learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal processes) that deliver specific value to the market (customer) which will eventually lead to higher shareholder value (financial).When balanced scorecards were first introduced, it seems that everyone rushed to put a whole new set of measurements in place. However, this is not how to build a balanced scorecard. Strategizing is critically important to building a good balanced scorecard. In fact, it is so important that the authors of the book, The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan and David P. Norton, released a followup book titled: The Strategy Focused Organization. Therefore, we need to focus on building a strategic foundation, culminating with a set of strategic grids or maps. This is the watershed event within the entire process! The bination of strategic grids, measurements, targets and programs represent the four key ponents that makeup the Balanced Scorecard. All of these ponents will be described in detail as we work our way through the seven step three phase process.Step 1 strategic alignmentSo let’s get started with step one。[M] ． 中國人民大學(xué)出版社，2004：2021[18] 畢意文，孫永玲．平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐 [M].機械工業(yè)出版社，2003 [19] 孫永玲． 平衡計分戰(zhàn)略制導(dǎo)[J] ． 哈佛商業(yè)評論 2003,7：7692 [20] 邁克爾卡蕾蘭． 失敗的不是平衡計分卡[J] ． 中國中小企業(yè)：38[8] 喻凱,陳曉紅． 平衡計分卡的不足與完善[J]．財會月刊 2002A5 ：4142[9] 趙濤，牛旭東，艾宏圖．基于平衡計分卡的供應(yīng)商評估體系研究[J]．,7,第8卷第4期：3033[10] 郭娟，梁蔓．平衡計分卡在不同類型團隊績效評定中的應(yīng)用[J] ．管理科學(xué),第l7卷第4期： 2628 [11] 孫永玲． 平衡計分卡的因果關(guān)系及戰(zhàn)略圖 [J] ．2004,6 [12] 余昌國． 基于戰(zhàn)略的績效評估體系——平衡計分卡[J] ． 2004[13] 康鋒． 透視平衡計分卡[J] ．2004年[14] 瘳穎杰． 現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系存在的問題及改進建議[J] ．2003[15] 鄧成華． 國內(nèi)企業(yè)績效考核方法的內(nèi)涵演變 [J] ．2005[16] 羅伯特．卡普 ．平衡計分卡之外 [J] ．經(jīng)理人,總106期 ：6[17] 尼爾斯約蘭平衡計分卡經(jīng)實踐證明是一個很好的工具，將其應(yīng)用于績效管理，國內(nèi)外都有很多成功的范例，某有限公司適時引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)必將極大地提高自己的管理水平，提升自己的企業(yè)能力，使企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。對我國企業(yè)而言，市場競爭無疑會變得更加劇烈。通過建立績效管理體系增強了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極的促進作用。3. 新的績效管理體系強調(diào)管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強了員工的參與感和實大油墨有限公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責(zé)任心，從而可使公司績效明顯的提高。加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系；不斷完善IT系統(tǒng)，使之能配合平衡計分卡的施行。但這不意味著，要把上一級計分卡里的指標(biāo)層層的分解到下級。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的進一步完善。即目標(biāo)不僅僅要縱向聯(lián)系而且要橫向聯(lián)系。運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略，跟蹤績效并及時調(diào)整。將非量化指標(biāo)納入考核依據(jù)，不斷地對員工進行考核，并與薪酬制度、提升制度相掛鉤?！∝攧?wù)績效客戶員工內(nèi)部效率革新戰(zhàn)略目標(biāo)利潤率：x% 讓客戶和渠道伙伴感覺到我們的價值觀和能力是油墨行業(yè)中性價比最好的一個。主要的評價指標(biāo)包括員工滿意度、雇員留住率、信息支持的準(zhǔn)確程度和速度，組織流程的合理性，員工勞動生產(chǎn)率等。激烈的全球競爭要求公司持續(xù)的提高其為客戶創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)與成長維度(Learning and Grow)組織的學(xué)習(xí)與成長來自于三個方面:人員、信息系統(tǒng)、組織運作程序。這種考核，需要員工對客戶的情況及時作出判斷，并提供書面報告?？蛻魸M意度反映了客戶對組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的評價，是組織的產(chǎn)品或服務(wù)的特征、組織與客戶的關(guān)系、組織的形象與信譽等方面情況的共同反饋，是評價組織綜合業(yè)績的重要指標(biāo)?？蛻臬@得可以用員工贏得新客戶的比率來衡量。目前，實大在北京市場的占有率并不是很高，因此，公司可以制定市場占有率目標(biāo)，使業(yè)務(wù)員感覺到自己的貢獻不僅僅是自己收入的增加，更是為公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)作貢獻?？蛻艟S度(Customers)客戶維度的重點是組織期望獲得的客戶部分和市場部分。績效考核的目標(biāo)就是要使公司在達到既定銷售任務(wù)的同時，實現(xiàn)劣勢的逐漸完善，蓄積長遠(yuǎn)發(fā)展力量。因此本文將以客戶為出發(fā)點，以業(yè)務(wù)部門為核心，設(shè)計公司層平衡計分卡。　　但實大油墨有限公司績效管理的過程只是打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者沒有與下屬進行一次面對面的交談。　　使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點?？冃ЫY(jié)果有多種用途:例如，用于工資的調(diào)整、用于獎金的分配、用于職位的輪換、用于員工的培訓(xùn)、用于促進公司和部門的人力資源開發(fā)、用于個人發(fā)展計劃等。在實大的考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用的，其它指標(biāo)對員工根本不能形成約束和激勵。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來。關(guān)于工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格等都沒有做介紹，也就不能很好得指導(dǎo)員工去完成自己的事，承擔(dān)一定的責(zé)任。就是這樣的崗位說明書也沒有認(rèn)真貫徹。實大簡單的組織結(jié)構(gòu)圖，看似簡潔明了，實際形同虛設(shè)。有效的組織結(jié)構(gòu)有利于確定組織活動的范圍，使內(nèi)部人員之間有明確的分工與合作，使公司及時總結(jié)組織活動的經(jīng)驗和教訓(xùn)、保持組織活動的連續(xù)性，達到全面提高工作和生產(chǎn)績效的目的?？己顺煽冋f明：由各部門主管對各月考核成績匯總后得出的總評成績。分析數(shù)據(jù),。設(shè)置依據(jù)目標(biāo)項目衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重比例評分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25 %占權(quán)重0本人目標(biāo)①小組銷售完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%30②小組回款完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%5③產(chǎn)品定位準(zhǔn)確率99%準(zhǔn)確率97%準(zhǔn)確率95%準(zhǔn)確率92%準(zhǔn)確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督組員是否到位監(jiān)督及時、到位監(jiān)督及時，不到位————監(jiān)督不及時、不到位10%10⑥日常考勤情況出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3⑦培訓(xùn)工作完成率100%完成率75%完成率50%完成率25%完成率0%5%5具體措施①每天組織小組例會。 企業(yè)現(xiàn)行績效評價體系研究 公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理 辦公室外貿(mào)部業(yè)務(wù)部車間技術(shù)部財務(wù)部 公司績效考核表 目前，實大油墨采用績效考核表的方法，如表22所示。外部環(huán)境的威脅，尤其是來自競爭對手的威脅越來越大，而公司現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資金、人員等方面的不足使得實大油墨公司應(yīng)對起來格外吃力，情況不容樂觀。WT戰(zhàn)略 :是一種旨在減少內(nèi)部弱點的同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。實大油墨公司可以加大管理力度，利用有利的外部環(huán)境，改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強企業(yè)的融資能力。對于實大油墨公司來說，可以是利用自己的設(shè)備、研發(fā)優(yōu)勢，擴大生產(chǎn)規(guī)模，力爭擴大市場份額:或者是利用研發(fā)優(yōu)勢，去滿足市場對新型特種油墨的需求。而脆弱蒼白的法律和地方保護主義的盛行，往往使企業(yè)對自己利益的保護變成了緣木求魚。一些民營企業(yè)憑借著這些年的發(fā)展和機制上的靈活性也在市場競爭中取得了一定的地位。為數(shù)眾多的發(fā)展和變化迅速的股份制或民營企業(yè)。油墨產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)化、電子化目前己經(jīng)有企業(yè)在進行嘗試，實大油墨公司也正在關(guān)注其進展，希望能夠借助電子商務(wù)的發(fā)展，構(gòu)建新型銷售網(wǎng)絡(luò)。（4）新型銷售網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)的出現(xiàn)，給傳統(tǒng)渠道銷售的模式帶來了革命性的變化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)和中間商直接面向最終用戶提供了切實可行的手段。在我國，環(huán)境保護也日益受到重視，環(huán)保型油墨極具發(fā)展?jié)摿?，實大油墨公司的技術(shù)實力有助于把握這一機會，順應(yīng)其要求，開發(fā)相應(yīng)的高效環(huán)保新產(chǎn)品。環(huán)保油墨是一個值得關(guān)注的重要領(lǐng)域。2002002003和2004年，、同比增長2002003和2004年分別為－%、%%；、同比增長200%、%%。據(jù)中國日用化工協(xié)會油墨分會相關(guān)資料顯示，2000、200200，%、%、%、%%。一個企業(yè)僅僅能夠識別環(huán)境帶來哪些機會和威脅是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須具有對這些機會和威脅做出迅速反應(yīng)的能力。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。宏觀環(huán)境一般指國家的政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、科學(xué)技術(shù)、自然地理