【正文】 能者多勞，也需要做到公平公正，共同發(fā)展。這樣，團(tuán)隊(duì)之間便失去了凝聚力。在上文中已經(jīng)有所提及，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中，員工之間的溝通十分重要。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在工作之中必然會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的磨合期，而當(dāng)這一段磨合期過去了之后，團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了真正的發(fā)揮、表現(xiàn)的時(shí)期。關(guān)于工程項(xiàng)目人力資源管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的相互配合，更需要優(yōu)秀的管理者。第三個(gè)方面是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考察需要制定科學(xué)合理的方法，因?yàn)檫@不僅關(guān)系到員工的待遇，更是關(guān)系到員工的地位、價(jià)值。第三章房地產(chǎn)開發(fā)過程中的人才流失現(xiàn)象房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的所使用的人才，有著其與房地產(chǎn)企業(yè)普通的人才有著很大的不同，他們的主要特點(diǎn)有專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、承受壓力的能力強(qiáng)兩個(gè)重要的特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)過程中所需要的人才還有一個(gè)特點(diǎn)，那就是承受壓力的能力強(qiáng)。項(xiàng)目管理中的人力資源管理，與房地產(chǎn)企業(yè)中其他的人力資源管理也有著很大的不同，主要的特點(diǎn)體現(xiàn)在其具有很強(qiáng)的綜合性要求。房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失，通過筆者的調(diào)整以及研究，總結(jié)出了以下四個(gè)特點(diǎn)。第二，流失的人才有不少的技術(shù)型人才。第四，人才呈現(xiàn)周期性地流動(dòng)。公司共有員工52人，其中供電公司正式職工13人，外聘員工39人，具有高級(jí)職稱5人，中級(jí)職稱10人。HL公司派出副經(jīng)理任項(xiàng)目部經(jīng)理、技術(shù)部主責(zé)任項(xiàng)目工程部經(jīng)理、營(yíng)銷部主責(zé)任招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理，項(xiàng)目部其余人員從社會(huì)招聘。各崗位職責(zé)如下：（一）工程管理部職責(zé)全面負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理工作；負(fù)責(zé)施工安全監(jiān)管、質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)度控制、進(jìn)度款簽審和現(xiàn)場(chǎng)簽證等工作；參與各項(xiàng)招投標(biāo)工作；負(fù)責(zé)對(duì)監(jiān)理單位和施工單位的管理并做好安全文明施工；配合解決施工過程中出現(xiàn)的有關(guān)技術(shù)問題；負(fù)責(zé)進(jìn)場(chǎng)建材的質(zhì)量把關(guān)工作；負(fù)責(zé)各組現(xiàn)場(chǎng)資料的收繳工作；組織本工程竣工綜合驗(yàn)收工作。（五）工程造價(jià)人員職責(zé)對(duì)施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)變更工程量及造價(jià)的確認(rèn)，參與對(duì)施工單位編制的施工組織設(shè)計(jì)審查工作，參與對(duì)市場(chǎng)材料價(jià)格的調(diào)查；參與各項(xiàng)招投標(biāo)工作；參與施工圖紙會(huì)審工作；負(fù)責(zé)解決施工過程中出現(xiàn)的有關(guān)造價(jià)問題；負(fù)責(zé)對(duì)施工單位材料計(jì)劃的審核工作；參與審核項(xiàng)目投資和制定售房?jī)r(jià)格工作；負(fù)責(zé)工程造價(jià)資料的整理、存檔工作；負(fù)責(zé)預(yù)、決算及標(biāo)底編制工作；完成項(xiàng)目部經(jīng)理安排的其他工作。問卷調(diào)查和訪談歷時(shí)兩個(gè)月，本人共收回有效在職人員調(diào)查問卷39份，共對(duì)10余名在職人員進(jìn)行了訪談，采用的方法是隨機(jī)抽樣，以問卷調(diào)查為主，并借助訪談。筆者發(fā)現(xiàn)，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，流失的人才都多數(shù)甚至是絕大多數(shù)都是外聘人才，這也可想而知，體制內(nèi)的人才一般不輕易跳槽，何況是在房地產(chǎn)的開放過程之中。應(yīng)對(duì)人才流失的策略和減少企業(yè)核心技術(shù)人才的流失問題，解決企業(yè)人才資源不足，已經(jīng)成為HL公司人力資源管理中的急待研究解決的問題。在項(xiàng)目中后期，又有兩位土建管理員、兩位水電安裝管理員、一位總工先后主動(dòng)離職，截至目前項(xiàng)目到了開發(fā)后期，項(xiàng)目部可離職人才的流失率高達(dá)80%。以下是樣本基本情況分析。表3；學(xué)歷分布表學(xué)歷碩士本科大專中專其他總計(jì)人數(shù)3231718066比重4%35%25%28%0%100%（4）工齡分布圖（如圖3－4）根據(jù)工齡分布顯示，大多是從事工作5年以上，且具備一定工作經(jīng)驗(yàn)的職工，占調(diào)查總?cè)藬?shù)81%，其中工齡6－10年的比重較大，占70%。HL公司人才離職率高的現(xiàn)象，給公司和項(xiàng)目部帶來了不利影響，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：影響工作效率。這就使得公司和項(xiàng)目部的管理層從內(nèi)心里缺乏對(duì)人才流失管理的意識(shí)。雖說外聘人員是由HL公司自行在社會(huì)上招聘、自行確定工資福利、自行簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)關(guān)系屬于HL公司，但由于HL公司并未完全脫離供電公司主體，整個(gè)流程還需要供電公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批才能通過，手續(xù)繁雜。這就相當(dāng)于變相的將高水平人才拒之門外，直接導(dǎo)致了最終人才的大量流失。而且由于受到大環(huán)境影響及公司的管理約束，項(xiàng)目部在這部分資金方面也較少，所以整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間，文化氛圍不濃厚。但由于項(xiàng)目部忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，缺乏交流溝通機(jī)制，導(dǎo)致矛盾越積越深，最終無法化解而導(dǎo)致一方離開。團(tuán)隊(duì)文化得不到大多數(shù)人才的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起人才更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致人才不斷流失。供電公司作為國(guó)有企業(yè)，有著濃厚的企業(yè)文化氛圍，受此影響，HL公司內(nèi)部也有自身的企業(yè)文化。HL公司的存留問題長(zhǎng)時(shí)間懸而未決、勞動(dòng)合同簽訂政策的變化又使外聘人員感到了對(duì)未來發(fā)展的不確定，在崗員工人心浮動(dòng)。這就導(dǎo)致管理層對(duì)人才流失對(duì)公司或項(xiàng)目部的影響認(rèn)識(shí)不足。第5章HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失的原因分析針對(duì)HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失率偏高的現(xiàn)象，筆者進(jìn)行了較長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤調(diào)查，認(rèn)真分析了人才流失的原因，主要有以下幾個(gè)方面：HL公司作為東營(yíng)供電公司的三產(chǎn)單位，公司和項(xiàng)目部的管理層都是東營(yíng)供電公司的正式職工，從體制上講并未完全脫離主體，所以在供電公司的一些管理習(xí)慣也被帶到項(xiàng)目管理中來。年齡在40歲以下的離職人才有五位，%；個(gè)人的工作能力一般。表1：年齡分布情況表年齡30以下31－3535－45總計(jì)人數(shù)28151166比重43%23%16%100%（2）職稱分布情況（如圖3－2）根據(jù)職稱分布顯示，高級(jí)職稱的較少，只有2人；初、中級(jí)職稱的所占的比重相當(dāng)。并且筆者對(duì)員工的實(shí)際情況和心理情況分為了三個(gè)部分進(jìn)行調(diào)查了解，分別是項(xiàng)目開始前，項(xiàng)目進(jìn)行中以及項(xiàng)目結(jié)束之后。這些人員的流失導(dǎo)致了HL公司人才資源不足、致使企業(yè)的商業(yè)和技術(shù)秘密流失、削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并嚴(yán)重影響了員工士氣。 HL公司是東營(yíng)供電公司的三產(chǎn)單位，是一家中型房地產(chǎn)公司，人員不算多，但依靠東營(yíng)供電公司作為后盾，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)大。共收回已離職人員的調(diào)查問卷15份，并通過面談或電話等形式對(duì)12名已離職人員進(jìn)行了回訪。為了確切的了解HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中的人才流失的情況，追蹤了其公司的一個(gè)較大的項(xiàng)目，并獲得了項(xiàng)目管理者的支持，獲得的數(shù)據(jù)真實(shí)有效，為筆者的研究提供了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)。（三）工作協(xié)調(diào)部職責(zé)負(fù)責(zé)各類工程文件的建檔管理并及時(shí)上交公司檔案室存檔；負(fù)責(zé)各類圖紙、工程文件的收發(fā)管理；負(fù)責(zé)各類圖紙、工程文件、參考資料的保存及借閱管理；各部門、協(xié)作單位之間的收發(fā)文與傳真管理；根據(jù)項(xiàng)目部檔案管理的要求，分檔管理項(xiàng)目的工程技術(shù)文件材料（包括圖紙、照片、報(bào)表、文字、磁盤等）；負(fù)責(zé)辦理各類工程款項(xiàng)的撥付手續(xù)等；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部?jī)?nèi)勤事務(wù)的處理：、負(fù)責(zé)部門所有文字、報(bào)表處理工作；、負(fù)責(zé)辦公用品的領(lǐng)用、發(fā)放和建立并提交月辦公用品領(lǐng)用、發(fā)放清單；、負(fù)責(zé)本部門的考勤記錄，值班、輪休情況的記錄，建立并提交月項(xiàng)目部人員值班、值班輪休表；、負(fù)責(zé)項(xiàng)目部人員差旅報(bào)銷、費(fèi)用報(bào)銷手續(xù)的辦理；、負(fù)責(zé)記錄、整理、編制項(xiàng)目部工程例會(huì)會(huì)議紀(jì)要，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審訂后分發(fā)、存檔；、匯總并打印每周項(xiàng)目部的工作計(jì)劃與總結(jié)；。項(xiàng)目部經(jīng)過半年左右運(yùn)轉(zhuǎn)，根據(jù)聘用人員試用情況及現(xiàn)場(chǎng)工作需要，對(duì)現(xiàn)有人員做了調(diào)整，組織機(jī)構(gòu)也逐漸穩(wěn)定下來。外聘員工則是根據(jù)工作需要，由HL公司自行在社會(huì)上招聘、自行確定工資福利、自行簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)關(guān)系屬于HL公司，一般是為某個(gè)項(xiàng)目開發(fā)臨時(shí)招聘而來的。主要的原因是房地產(chǎn)的項(xiàng)目不會(huì)每時(shí)每刻都有的，有不少的員工就會(huì)去尋找新的工作機(jī)會(huì)。第三，流失的人才大部分都處于較高的職位。我國(guó)的房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)階段處于一個(gè)形勢(shì)較差的階段，是以，有不少的年輕人選擇了辭職。人力資源的管理，特別是對(duì)于高層管理者的管理，是需要很強(qiáng)的專業(yè)性的，因?yàn)楦邔庸芾聿粌H掌握著核心的業(yè)務(wù)，還控制著關(guān)鍵的資源，是以，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)發(fā)揮著重要的作用，更需要人力資源管理的重視。所以，房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，對(duì)于人才承受壓力的能力有著較高的要求。這一個(gè)特點(diǎn)更是體現(xiàn)在HL房地產(chǎn)及項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者以及管理者身上，對(duì)于他們的專業(yè)技術(shù)要求是非常高的。第五個(gè)方面是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)涵與奮斗的目標(biāo)。第一個(gè)方面是責(zé)任的承擔(dān)，需要明確責(zé)任的歸屬，特別是項(xiàng)目的開發(fā)，需要負(fù)責(zé)的部門多。這個(gè)時(shí)候，想要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大工作能力，就需要對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。溝通平臺(tái)的選擇也是十分多樣化的，比如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，像是社交軟件。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成初期，除了讓團(tuán)隊(duì)成員明確項(xiàng)目目標(biāo)、角色定位、管理制度以外，人力資源整合還需要團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建和完善。這樣，員工們就會(huì)感受到公平，是以，也會(huì)努力的工作，爭(zhēng)取獲得更多的報(bào)酬。5．公平發(fā)展的需求。溝通的需求來源于兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是工作的需要。 3．自主性的需求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中的員工，大多數(shù)從事的都是腦力勞動(dòng)，而且一個(gè)項(xiàng)目的不同工作之間存在著相當(dāng)大的獨(dú)立性，是以，這就使得許多員工在工作時(shí)，要求有自己的工作空間。這一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化，也必須讓每一個(gè)成員都做出認(rèn)可，才能夠影響到每一個(gè)成員。同樣，一支沒有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一支團(tuán)隊(duì)。員工最愿意做這件事情的原因，就是能夠滿足自己的愿望，而且這個(gè)愿望是員工本人的。這時(shí)候，人力資源的管理需要考慮平衡項(xiàng)目和部門兩個(gè)因素，或者是需要進(jìn)行舍棄，更為復(fù)雜，也更為艱難，因?yàn)橐龅劫Y源的平衡以及價(jià)值的創(chuàng)造。在計(jì)劃的過程中，需要結(jié)合項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量及其他因素相互影響，同時(shí)也應(yīng)注意到其他項(xiàng)目對(duì)同類人員的爭(zhēng)奪，所以項(xiàng)目要有備選人員。（5）項(xiàng)目成員具有不穩(wěn)定性，一是由于項(xiàng)目不同階段工作量、工作性質(zhì)變化較大，項(xiàng)目成員的數(shù)量會(huì)隨著項(xiàng)目的發(fā)展變化而變化；二是外聘人員的流動(dòng)性較大，易受外界環(huán)境變化的影響，個(gè)人選擇的自由度較高。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要多、快、好、省的完成項(xiàng)目目標(biāo)，就必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，在管理過程中主要包括人、財(cái)、物的管理，而這三者都是與人密切相關(guān)的，人力資源就成為最重要的資源，所以需要對(duì)工程項(xiàng)目人力資源進(jìn)行管理。（2）項(xiàng)目人員管理機(jī)制。工程項(xiàng)目人力資源管理是對(duì)工程中所需要的人才進(jìn)行選擇、訓(xùn)練、持續(xù)以及使用等各個(gè)方面所進(jìn)行的組織和實(shí)施的活動(dòng)。在工程項(xiàng)目中，人力資源因素是工程項(xiàng)目成本、質(zhì)量和工期三大要素間架起的一座橋梁，為保證工程的低成本、高質(zhì)量、快速度而發(fā)揮重要的整合作用。而也正是這一些“內(nèi)在報(bào)酬”，使得員工對(duì)這一公司有著更多的興趣，這也是人才的一個(gè)特點(diǎn)。員工和企業(yè)之間的關(guān)系更多的是合作的關(guān)系，是以，員工不可能一直對(duì)公司保持忠誠(chéng)的態(tài)度，而公司也不可能一直使用著員工。為什么這一條件會(huì)成為哦激勵(lì)人才的一個(gè)重要的方法呢，其主要的原因有以下幾個(gè)方面。不斷的通過壓低人力資源的成本來獲得利潤(rùn)，反而是得不償失。是以，與普通的員工相比，人才對(duì)于金錢財(cái)富的激勵(lì)效果不再突出。伏隆(Vroom)提出的則是M=VE其中M：激勵(lì)的激發(fā)力量；V：效價(jià)，即個(gè)人對(duì)一定目標(biāo)重要性的評(píng)價(jià)；E：期望值，指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)行目標(biāo)可能性大小的估計(jì)，也就是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。而人們對(duì)于這五個(gè)層次，也是一點(diǎn)一點(diǎn)越來也往上的。第三個(gè)方面是形成動(dòng)力的意義，這是最后的結(jié)果，也只有產(chǎn)生了最后的結(jié)果，先前的行為才會(huì)變得更加有意義。是以，筆者認(rèn)為，通過激勵(lì)理論，找出在員工的激勵(lì)體制中存在的問題，最后提出解決問題的方法，是十分有必要的。環(huán)境變量包括兩個(gè)變量：親屬責(zé)任(KinshipResponsibility)和機(jī)會(huì)(OPPortunity)。是以，我們也不難發(fā)現(xiàn)，Price對(duì)于員工流失現(xiàn)象的研究是十分細(xì)致入微的。工作與其他工作較色的和諧性作對(duì)工關(guān)系預(yù)支和把握自我感覺到的工作滿意程度 企業(yè)規(guī)模人才對(duì)工作角度感到滿意對(duì)企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的客觀性預(yù)測(cè)人才認(rèn)為流出是客觀需要圖21 決定人才感覺到流出合理性的因素模型[17] Price一Mueller (2000)模型Price對(duì)于員工的流失現(xiàn)象有著深入的研究，并且成果顯著。Mobley W Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover [J].Journal of Applied Psychology，1977，62：237239.在這一模型中，他們提出的觀點(diǎn)，總體來說可以歸結(jié)于以下：?jiǎn)T工流動(dòng)的兩個(gè)因素，分別是員工對(duì)工作是否滿意，以及進(jìn)行企業(yè)流動(dòng)的可能性大小。根絕這一函數(shù)，我們可以得出，一個(gè)員工的工作成果，不僅取決于它的工作能力和工作素質(zhì)，還取決于其存在環(huán)境。即：F=流動(dòng)，當(dāng)VFGVsJCF0不流動(dòng)，當(dāng)VFGVsJCF0當(dāng)流動(dòng)收益大于流動(dòng)成本(包括機(jī)會(huì)成本和直接成本)時(shí)，即VFGVSJ一CF0，人才才回作出離職的選擇。對(duì)全文的研究做了總結(jié)。經(jīng)進(jìn)一步分析后，HL公司人才流失的主要原因還在于公司內(nèi)部的因素即公司自身的管理因素。主要介紹并分析了HL公司的人才流失現(xiàn)狀以及近5年來的人才流失趨勢(shì)，總結(jié)了HL公司人才流失的特征以及人才流失的趨勢(shì)以及人才流失對(duì)公司造成的影響。主要介紹了關(guān)于人才流失的幾種理論模型，以及關(guān)于人員激勵(lì)的理論，并選擇了一個(gè)相對(duì)較好的理論模型作為本文研究的理論基礎(chǔ)。并提出研究?jī)?nèi)容、研究思路、研究的方法。并且根據(jù)調(diào)差主體精心設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷和訪談問題。 研究?jī)?nèi)容與方法本文結(jié)合人才流失理論和人才激勵(lì)理論等，分析了我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)人才流失和人才激勵(lì)研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)；對(duì)HL公司近幾年外聘人員人才的流失現(xiàn)象，進(jìn)行問卷調(diào)查、回訪，對(duì)HL公司現(xiàn)有外聘技術(shù)人員思想狀況等進(jìn)行了解；分析HL公司的人才流失現(xiàn)狀、對(duì)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的影響和人才流失的主要原因；研究HL公司的應(yīng)對(duì)人才流失的策略；提出HL公司資源管理工作如何圍繞外聘技術(shù)人員人才的激勵(lì)，從而留住企業(yè)外聘技術(shù)人員開展工作的思路。曾明（2004）的研究角度更多樣，從三個(gè)角度來研究，分別是外部、內(nèi)部、個(gè)體等方面。是以，把外國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和模型之間拿過來使用，顯然是不合適的，我國(guó)應(yīng)該探索出一條適合中國(guó)的特色主義道路。這個(gè)模型的內(nèi)容