【正文】 ,找不到個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),因此,一旦有機(jī)會(huì),這些飛行員就會(huì)選擇外流。這容易進(jìn)一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。 加強(qiáng)政策引導(dǎo)2005年5月,國(guó)家民航總局、人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)務(wù)院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理,保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見》,從建立依法有序流動(dòng)機(jī)制、加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊(duì)伍、完善飛行準(zhǔn)人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個(gè)方面規(guī)范飛行人員的流動(dòng)。 建立專業(yè)培訓(xùn)基地制定“航空知識(shí)”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營(yíng)、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識(shí)宣傳活動(dòng),培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻(xiàn)身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。鼓勵(lì)具備條件的民航公司辦培訓(xùn)基地,廣開培訓(xùn)民用航空核心人才之路。適合的就是最好的人才。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的人員應(yīng)與員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談。目前,我國(guó)航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升遷兩者同步并行設(shè)計(jì)、嚴(yán)格角色界限定位。企業(yè)要重視對(duì)薪酬方案進(jìn)行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達(dá)成共識(shí)。他們會(huì)在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計(jì)劃,還會(huì)常常以廣告的形式告訴員工公司的前進(jìn)方向。因此,公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工一起活動(dòng)。公司還必須給每個(gè)員工足夠的信任。不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國(guó)家是沒有希望的國(guó)家。參考文獻(xiàn)[1] 徐益清,[J].中國(guó)人才,2007(6):2930.[2] 唐潔,馮瑩寧,[J].民航管理,2008(9):7980.[3] 何秋釗,劉寶樹,[J].中國(guó)民航飛行學(xué)院學(xué)報(bào),2006,17(1):36.[4] [J].中國(guó)外資,2008(7):6869.第五篇：企業(yè)人才流失的原因及策略河北科技師范學(xué)院人力資源管理論文指 導(dǎo) 老 師：完成人系(院)別：專業(yè)、班級(jí)：學(xué)號(hào)：完 成 時(shí)間：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略【摘要】：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策方面，做一些有益的探討和研究。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進(jìn)營(yíng)銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要害因素。在國(guó)外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動(dòng)率的比較。企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。諸如此類的例子尚有很多。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名治理方面的核心成員。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會(huì)，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。事實(shí)證實(shí)，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。比爾等.《管理人力資本》.華夏出版社1998年版.[3]余世維著.《突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸》.東方出版社2006年1月第一版.[4]王端旭.《企業(yè)間人才爭(zhēng)奪一理論與實(shí)踐》..[5]趙慧軍.《現(xiàn)代管理心理學(xué)(第3版)》..。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國(guó)內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事?，F(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對(duì)薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。企業(yè)的績(jī)效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)得全面癱瘓。以國(guó)內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。在現(xiàn)代企業(yè)中，流動(dòng)性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的治理人員、營(yíng)銷精英和技術(shù)骨干。人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性。商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨規(guī)模化和專業(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動(dòng)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念都是有益的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。但是信任不是短時(shí)間內(nèi)就可以形成的,必須用實(shí)際行動(dòng),并且利用長(zhǎng)時(shí)間來培養(yǎng)。類似這樣的活動(dòng)可以加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)員工之間的感情。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵(lì)。行業(yè)特點(diǎn)決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應(yīng)向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績(jī)和飛行技能來支付報(bào)酬的制度化體系。同時(shí)結(jié)合企業(yè)對(duì)員工的要求及員工的特長(zhǎng)和能力,設(shè)計(jì)他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動(dòng)制度。第一,建立正確的用人之道。國(guó)家要像美國(guó)(FAA)那樣重點(diǎn)在專業(yè)培訓(xùn)基地建設(shè)及對(duì)重要設(shè)施給予資金保證,這也是社會(huì)公益投資,符合政府投入的范疇。飛行員離職事件迫切需要《勞動(dòng)合同法》對(duì)用人單位與勞動(dòng)者之間的培訓(xùn)合同條款在培訓(xùn)費(fèi)、違約金、賠償金等方面做出細(xì)化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對(duì)策略隨著民航市場(chǎng)的進(jìn)一步開放,人才合理流動(dòng)、由市場(chǎng)進(jìn)行配置是大勢(shì)所趨,但在我國(guó)飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場(chǎng)配置核心人才。國(guó)內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務(wù),減少對(duì)其知識(shí)更新和技能提升的培訓(xùn)時(shí)間,從而妨礙了飛行員個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)適應(yīng)能力的提高。目前國(guó)內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),差距也很大。同時(shí),由于國(guó)內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個(gè)小時(shí)才能保本。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時(shí)費(fèi),所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對(duì)這些兼具行政身份的飛行員,按整個(gè)飛行部的平均飛行時(shí)數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時(shí)費(fèi)總額里扣除。由此,超預(yù)期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進(jìn)入航校學(xué)習(xí)到成長(zhǎng)為一名機(jī)長(zhǎng),培訓(xùn)周期少則7年,多則10年?！包S金系千,不如一賢”,可見人才遠(yuǎn)勝于和重于錢財(cái)。1988年10期第四篇：航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對(duì)策略研究航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對(duì)策略研究【摘要】在當(dāng)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)營(yíng)與管理。淺談企業(yè)人才的素質(zhì)管理(一)[J]。參考文獻(xiàn)：1．謝仁生。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。在此過程中，注意績(jī)效