山東某紡織公司目標(biāo)預(yù)算管理概述(文件)
【正文】 算體系，它主要包括： (1)目標(biāo)利潤；(2)銷售預(yù)算；(3)銷售費及管理費預(yù)算；(4)生產(chǎn)預(yù)算；(5)直接材料預(yù)算；(6)直接人工預(yù)算；(7)制造費用預(yù)算；(8)存貨預(yù)算；(9)產(chǎn)成品成本預(yù)算；(10)現(xiàn)金預(yù)算；(11)資本預(yù)算；(12)預(yù)計損益表；(13)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。第十二條 預(yù)算的編制日程。 金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理； 項目管理：以預(yù)算的項目進(jìn)行管理； 數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。第十八條 利潤預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行控制，一般情況下，沒有預(yù)算的要堅決控制其發(fā)生。 第二十條 預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入，但不能跨年度。第二十三條 預(yù)算修正的權(quán)限與程序。 預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告，于每月3日將上月預(yù)算差異分析報告交上一級管理部門，最后由預(yù)算部形成總預(yù)算差異分析報告，交預(yù)算管理委員會，為預(yù)算管理委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供資料依據(jù)?？荚u應(yīng)遵循以下原則： 目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績； 激勵原則：預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合； 時效原則：預(yù)算考評是動態(tài)考評，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行； 例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)作為特殊情況處理； 分級考評原則：預(yù)算考評要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行； 第二十八條 為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設(shè)立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項： (1) 經(jīng)營者獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預(yù)算的差額按一定比例獎勵分廠廠長。(5) 以上獎項的實施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎(chǔ)。 (3) 節(jié)約獎：根據(jù)部門費用的實際支出與工作完成情況，集團公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部門；物資購買方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù)算降低部分按一定比例獎勵購買人。預(yù)算考評是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵措施的付諸實施，達(dá)到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收人”。當(dāng)遇到特殊情況需要修正時，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細(xì)說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審核并報公司董事會批準(zhǔn)，然后執(zhí)行。 第二十二條 提出預(yù)算修正的前提。第十九條 費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。預(yù)算外的支出由總經(jīng)理直接控制。 第十三條 預(yù)算編制的流程(略) 第十四條 預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費作為預(yù)算外支出。預(yù)算編制要在公司董事會和預(yù)算管理委員會制定的編制方針指引下進(jìn)行。第四條 利潤預(yù)算管理的預(yù)算期主要分為短期和長期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。本制度旨在保障利潤預(yù)算管理的順利運行。對固定資產(chǎn)的入賬、折舊，公司嚴(yán)格按照有關(guān)財務(wù)制度執(zhí)行，以保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值估計的合理、準(zhǔn)確。5． 對資產(chǎn)投資環(huán)節(jié)的控制 公司在資本預(yù)算項目的執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行剛性控制，避免由于企業(yè)內(nèi)部管理問題造成資產(chǎn)的流失。三是預(yù)算項目專項控制，禁止費用項目混淆、挪用。主要采取了四項控制措施：一是預(yù)算不可突破。生產(chǎn)成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本公司及時進(jìn)行獎勵，高于標(biāo)準(zhǔn)成本則進(jìn)行相應(yīng)地處罰。同時，公司要求供應(yīng)部門在選擇進(jìn)貨時間時，正確預(yù)測物資市場的價格走向，選擇最佳的進(jìn)貨時機，盡最大可能節(jié)約采購成本。所有采購物資的價格必須在保證質(zhì)量的前提下，在限價的下限內(nèi)浮動，不允許超出限價。 2． 對物資采購環(huán)節(jié)的控制 華樂集團采購的物資有一萬多種，年采購額上億元。以持續(xù)增加銷售收入為目標(biāo)，公司成立市場研究部負(fù)責(zé)市場調(diào)查，對所售產(chǎn)品的市場需求量進(jìn)行預(yù)測和分析，不斷擴大和拓展銷售渠道。在華樂集團，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，具有“法律效力”，公司從董事長到普通員工都要嚴(yán)格遵照執(zhí)行。公司設(shè)立預(yù)算提案獎，對在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預(yù)算提案的員工進(jìn)行重獎，獎勵金額為提案一年內(nèi)為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤的20％。 5．預(yù)留預(yù)算預(yù)備費華樂集團在保持預(yù)算剛性的同時，認(rèn)為預(yù)算是對未來工作的安排，無論預(yù)測的結(jié)果多么準(zhǔn)確，實際運作中一些項目不可能與預(yù)算完全一致，需要在進(jìn)行預(yù)算編制時留有適當(dāng)比例的預(yù)備費，以處理預(yù)算執(zhí)行中突發(fā)性的預(yù)算外支出。招待費用預(yù)算內(nèi)部分予以報銷，超過預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付，有效地杜絕了浪費。銷售員銷售指標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確，用預(yù)算進(jìn)行量化，有具體的責(zé)任人。預(yù)算部對匯總的預(yù)算進(jìn)行細(xì)致地審查，發(fā)現(xiàn)問題及時轉(zhuǎn)回相關(guān)部門進(jìn)行重新修訂，經(jīng)過反復(fù)論證、修改，形成整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會、董事會審查、批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。例如，銷售部門經(jīng)測算得出保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)的銷售額
職業(yè)教育相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1