【正文】 善的機(jī)會。在分析時要注意分析影響本企業(yè)職權(quán)集中和分散的各種因素，例如組織的規(guī)模、職責(zé)和決策的重要性、組織文化、下級管理人員數(shù)量和素質(zhì)、控制技術(shù)的發(fā)展程度、環(huán)境的影響等，切忌“一刀切”。實行多元化經(jīng)營分權(quán)較多，實行單一化經(jīng)營集權(quán)較多。分析組織效能時，要考慮的不是分權(quán)好還是集權(quán)好，而是如何合理確定集權(quán)與分權(quán)的程度，哪些應(yīng)集權(quán)，哪些該分權(quán)。5. 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。6. 從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。第三節(jié)企業(yè)財務(wù)分析進(jìn)行中小企業(yè)內(nèi)部條件分析的另一有力工具是企業(yè)財務(wù)分析法。中小企業(yè)的財務(wù)分析一般分成兩個方面：一是企業(yè)財務(wù)管理的水平分析，二是企業(yè)的財務(wù)狀況分析。1. 籌資決策籌資決策是要決定什么是中小企業(yè)最佳的籌資組合或資本結(jié)構(gòu)。一般地說，無論用股票還是用債券（或短期借貸）來籌集資金都各有利弊。相反，如果經(jīng)濟(jì)形勢不好或者企業(yè)產(chǎn)品滯銷時，那么債務(wù)與自有資本比例高就會成為企業(yè)短處。擴(kuò)大市場占有率）增加收益和股票價格波動的可能利息率會上升為了使這一決策更加準(zhǔn)確，企業(yè)的財務(wù)人員必須掌握資本預(yù)算的技術(shù)。分紅比例過大，股東得到一時的實惠，但企業(yè)由于缺乏繼續(xù)發(fā)展的資金，不利于股東長期利益；分紅比例過小甚至不分紅，使股東的基本權(quán)益得不到體現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)狀況的惡化會導(dǎo)致戰(zhàn)略實施的中止和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。這種對財務(wù)比率的比較分析就叫趨勢分析。財務(wù)比率可以分為以下五類:變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)運用效率比率、負(fù)債比率、盈利能力比率和市價比率。中小企業(yè)的核心競爭能力是保持持久競爭優(yōu)勢的源泉。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心競爭能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。綜合地說，核心競爭能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源（資本資源、技術(shù)資源、人力資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能力與優(yōu)勢。如果把一個企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競爭能力。例如核心競爭能力常常涉及跨組織邊界的溝通、包容和深刻的承諾，核心競爭能力往往是跨越各部門技能或知識的集合。（4）核心競爭能力根植于整個組織系統(tǒng)，不能僅僅依靠一兩個魅力型領(lǐng)袖或天才人物的存在，它是通過整個企業(yè)的組織系統(tǒng)和文化價值傳遞而發(fā)揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的文化價值為基礎(chǔ)的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或挖走幾個關(guān)鍵人物復(fù)制這種能力。3. 企業(yè)核心競爭能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)要分析中小企業(yè)的核心競爭能力，首先應(yīng)建立對核心競爭能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。例如本田公司在發(fā)動機(jī)方面的領(lǐng)先技能可以稱為核心競爭能力，而本田的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)并非其核心競爭能力，因為顧客購買本田汽車更看重的是本田發(fā)動機(jī)可以提供諸如省油、低噪音、易加速等對顧客特別有意義的價值。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。（3） 難于模仿的能力。① 體現(xiàn)歷史:悠久、獨特而有價值的企業(yè)文化和品牌。③ 體現(xiàn)社會復(fù)雜性:社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力?？偨Y(jié)上述討論，只有符合有價值的、獨特的、難以模仿的和不可替代的這四項標(biāo)準(zhǔn)的能力才是核心競爭能力，而只有核心競爭能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。一般而言，可以從以下幾方面入手對中小企業(yè)的核心競爭能力進(jìn)行分析。在分析中，企業(yè)可以運用主營領(lǐng)域明確程度、主營領(lǐng)域市場占有率及其行業(yè)排名、主營領(lǐng)域收益占總收益的份額、主營市場前景預(yù)測等指標(biāo)和方法對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行具體評價。目前第三層次的競爭主要表現(xiàn)為，許多企業(yè)以原創(chuàng)或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份向其他企業(yè)甚至競爭對手出售其核心產(chǎn)品，以抓住“虛擬市場份額”。這種虛擬市場份額是靠借用其他企業(yè)甚至競爭對手的分銷渠道和品牌資源來實現(xiàn)的。核心產(chǎn)品可以延展至多個最終產(chǎn)品領(lǐng)域，最大限度地實現(xiàn)核心能力的范圍經(jīng)濟(jì)。核心競爭能力具有動態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。它的實質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化。在上述三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力應(yīng)是主要方法，而另外兩種只應(yīng)是輔助方法。對企業(yè)的核心能力進(jìn)行管理，一般包括五項工作:（1）辨別現(xiàn)有的核心能力；（2）制定獲取核心能力的計劃；（3）培育核心能力；（4）部署、擴(kuò)散核心能力；（5）保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位。核心競爭能力分析矩陣（l）填補空白。（2）十年后領(lǐng)先。（3）過時的專長。象限Ⅳ是指那些不屬于企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品—市場商機(jī)。象限Ⅰ中標(biāo)示的商機(jī)和企業(yè)目前的產(chǎn)品市場以及現(xiàn)有核心能力都沒有任何關(guān)系。這樣一個整合過程正是中小企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是以資源為基礎(chǔ)的中小企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析的過程，參見圖3—5。通過這種分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。1.經(jīng)驗效益法（1）經(jīng)驗效益的概念所謂經(jīng)驗效益是指中小企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。圖中的曲線稱為“經(jīng)驗曲線”。如果學(xué)習(xí)率為90%的話，當(dāng)累積產(chǎn)量翻一番達(dá)到200件時，則第200件的單位成本應(yīng)為10090%=90元；而當(dāng)產(chǎn)量再翻一番達(dá)到400件時，這第400件的單位成本應(yīng)為90 90%= 81元，以此類推。表3—8學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系學(xué)習(xí)率x1009590858075706560常數(shù)b由經(jīng)驗曲線公式可以看出，當(dāng)學(xué)習(xí)率一定（即常數(shù)b一定）時，單位產(chǎn)品成本的下降幅度取決于現(xiàn)時經(jīng)驗q與以前經(jīng)驗n的比值q/n。如以單位成本為縱坐標(biāo)，以累積產(chǎn)量（經(jīng)驗）為橫坐標(biāo)而在對數(shù)標(biāo)度圖紙上畫出經(jīng)驗曲線時，它就成為一條直線（見圖3—7所示），這樣看來更具直觀性。而且經(jīng)驗效益的獲得并非與企業(yè)規(guī)模有必然的聯(lián)系，任何企業(yè)無論規(guī)模大小都可以從經(jīng)驗效益中獲益。② 勞動分工與重新設(shè)計工作方法。④ 生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化允許重復(fù)操作某項特定的任務(wù)，便于作業(yè)人員學(xué)習(xí)與掌握，從而提高作業(yè)者的勞動效率。隨著經(jīng)驗的增加，生產(chǎn)廠家可利用不同的或廉價的生產(chǎn)資源（如利用替代品），對生產(chǎn)要素投入進(jìn)行有效的組合，從而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在下面三種情況下，一個企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于較低的產(chǎn)品成本起點，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也會較競爭對手為低。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于學(xué)習(xí)率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也較競爭對手低。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成的。而支持性活動是以提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、入力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。即將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動，如機(jī)械加工、裝配、包裝、組裝、機(jī)器維修、產(chǎn)品檢驗、打印和廠房設(shè)施管理等。為顧客提供購買本企業(yè)產(chǎn)品的途徑或方式并促使其購買的各種活動。如安裝、修理、人員培訓(xùn)、零配件供應(yīng)以及產(chǎn)品的調(diào)試等。②技術(shù)開發(fā)。④企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。從企業(yè)與供應(yīng)商和購買商的關(guān)系角度來說，供應(yīng)商具有用于下游企業(yè)價值鏈中投人外購的價值鏈，而企業(yè)的產(chǎn)品最終又會成為買方價值鏈的一部分。本書采用SWOT分析就是確認(rèn)中小企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weaknesses），機(jī)會（Opportunities）與威脅（Threats），并據(jù)此確定中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位，最大程度地利用內(nèi)部優(yōu)勢和機(jī)會，使企業(yè)劣勢與威脅降至最低限度。36 / 36。對所列的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并計算其代數(shù)和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢與外部的機(jī)會與威脅。3.SWOT分析法SWOT分析最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出的。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。一個企業(yè)的價值鏈通常是由上述各種活動所組成。③人力資源管理。在這里采購指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投人的這種職能活動，而非指所購買的要素投人。⑤ 售后服務(wù)。有關(guān)集中、存儲和將產(chǎn)品實際分銷給客戶的活動，它包括：收集成品、入庫儲存、定單處理、發(fā)貨車輛的調(diào)度等活動。它包括這樣一些活動:收貨、儲藏、原材料整理、發(fā)放材料于產(chǎn)品生產(chǎn)單位、庫存控制、運輸車輛的調(diào)度以及原料退貨等。采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷售后服務(wù)邊際 利潤支持活動基本活動公司基本設(shè)施（財務(wù)計劃等）圖3—11價值鏈價值鏈中的價值活動可分成兩大類，即基本活動和支持性活動。CrQ競爭對手的經(jīng)驗曲線CbCrQ競爭對手的經(jīng)驗曲線圖39不同起點成本的經(jīng)驗曲線圖310不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線2.價值鏈分析法價值鏈分析法由波特教授提出。這個較低的產(chǎn)品成本起點可來自多方面，如錄用素質(zhì)較高的工人并加以培訓(xùn)；采用更先進(jìn)的設(shè)備；由于原材料供應(yīng)商經(jīng)驗的增加，供應(yīng)商降低了售價，從而使企業(yè)購得更廉價的原材料等。如圖3—8所示。因此對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，可對產(chǎn)品重新設(shè)計，以便節(jié)約材料消耗或使產(chǎn)品便于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。但隨著經(jīng)驗的增加，總能找出對其改進(jìn)或革新的方法，從而提高其生產(chǎn)效率。③ 新的生產(chǎn)工藝。當(dāng)作業(yè)人員重復(fù)地操作一項生產(chǎn)任務(wù)時，隨著操作次數(shù)的增加，其熟練程度就會提高，完成一項任務(wù)所用的時間也會隨之減少。它雖然在人類開始進(jìn)行生產(chǎn)活動時就存在，但直到20世紀(jì)60年代才由美國波士頓咨詢集團(tuán)加以廣泛地傳播。表3—9顯示出，對各種學(xué)習(xí)率，單位成本如何隨著經(jīng)驗比率的變化而變化。圖3—6典型的經(jīng)驗曲線常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)。譬如說每當(dāng)經(jīng)驗翻一番時，產(chǎn)品成本要降到原單位產(chǎn)品成本的x%，一般稱這個x%為學(xué)習(xí)率。因此經(jīng)驗效益也可表述為:隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。就某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標(biāo)有:資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率等。但是，一般說來各種各樣的分析方法可歸納成兩大類:一類是進(jìn)行縱向分析，即分析企業(yè)各個方面（職能）的歷史沿革，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面得到了發(fā)展和加強(qiáng)，以及在哪些方面有所削弱。第五節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析的過程與方法一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的過程前面我們已經(jīng)討論了如何分析中小企業(yè)的資源、能力、財務(wù)狀況和核心競爭能力，以及怎樣把中小企業(yè)的資源和能力，特別是那些企業(yè)所獨有的資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于中小企業(yè)的核心競爭力，中小核心競爭力又源于中小企業(yè)財務(wù)狀況和企業(yè)能力，而中小企業(yè)財務(wù)狀況和能力源于對中小企業(yè)資源的有效整合。索尼公司的隨身聽就是一個開發(fā)空白領(lǐng)域商機(jī)的成功范例，它將自己在錄音機(jī)和耳機(jī)方面的核心能力用于新產(chǎn)品。例如，佳能公司明白，電子數(shù)字成像技術(shù)早晚會部分取代化學(xué)成像技術(shù)成為一種新攝影方法，因而一直在實驗這項技術(shù)以期通過建立數(shù)字成像方面的新核心能力來保住自已在攝影業(yè)的領(lǐng)先地位。這里的目標(biāo)是弄清需要建立何種核心能力，方可持續(xù)保持并擴(kuò)大企業(yè)在現(xiàn)有市場上的份額。企業(yè)可首先列出哪些核心能力支持哪項產(chǎn)品或服務(wù)的一覽表，然后逐一分析，發(fā)現(xiàn)利用其他核心能力支持該項產(chǎn)品或服務(wù)以強(qiáng)化其市場地位的商機(jī)。在進(jìn)行中小企業(yè)核心競爭能力分析時，還可以運用核心競爭能力矩陣的分析方法，以幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握核心競能力的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展方向，普拉哈拉德和哈默提供了一個核心競爭能力分析矩陣圖，用于分析企業(yè)核心競爭能力的目標(biāo)。培育和發(fā)展核心能力本身是一項長期系統(tǒng)工程，它涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個職能部門、多種資源及能力的長期協(xié)同整合，必須用明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃來做保證。但在結(jié)盟中企業(yè)還必須注意對自己核心技術(shù)的保護(hù)，以防培養(yǎng)出潛在競爭對手；（3） 通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心競爭能力。這主要包括對企業(yè)培育和管理核心能力的能力進(jìn)行分析。分析核心產(chǎn)品的具體指標(biāo)和方法包括:核心產(chǎn)品的市場份額、知名度、美譽度、行業(yè)延展度、銷售收入增長速度及未來市場前景預(yù)測等。因此，分析一個企業(yè)的核心競爭能力必須分析其核心產(chǎn)品。例如IBM公司改變一貫政策，把核心產(chǎn)品（零組件與模擬件）出售給任何人——無論敵友，結(jié)果在19901993年間公司對外技術(shù)銷售額從3億美元暴漲到30億美元。例如本田公司的發(fā)動機(jī)、英特爾公司的微處理器都是核心產(chǎn)品。一個企業(yè)若沒有明確的主營業(yè)務(wù)，經(jīng)營內(nèi)容過于分散，則很難形成核心競爭能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以運用此表分析、判斷企業(yè)各種資源和能力的戰(zhàn)略價值，進(jìn)而判斷企業(yè)的核心競爭能力所在。一種能力越難被替代，它所產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值越高。它們構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。麥肯錫的文化要求麥肯錫工作的人永不滿足，不斷地挑戰(zhàn)自己，為客戶創(chuàng)造更高的價值。一般能力是可以被競爭對手模仿