【正文】 模如何。進行游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)當中的數(shù)學(xué)和哲學(xué)（大公司依然壓倒小公司），只是一場游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習(xí)慣來提供一些適宜的商品、食物和服務(wù)。事實上，它們已經(jīng)擁有這一市場，沒有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。這一現(xiàn)狀應(yīng)是幻想計算機公司的管理人員最為關(guān)心的事情，他們必須不惜一切代價讓它保持下去。你可能會說，羅爾斯——羅伊斯就是一個在高價方面展開進攻的側(cè)翼進攻者。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的，則是一場真正的游擊戰(zhàn)。一般來說，要盡量挑選那些能足以使你成為其領(lǐng)導(dǎo)者的小的市場部分。例如，為什么羅爾斯——羅伊斯就不應(yīng)該推出一種更便宜的汽車，并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳，以及IBM那里搶來一些生意呢？其實，關(guān)鍵的問題在于資源。試想誰會愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢？這不僅是理論上如此，實踐中也同樣是如此?！　×硗猓幸彩嵌卟荒芗骖櫟脑蛑?。對一個開展游擊戰(zhàn)的公司來說，它為其董事長訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車的日子，也即是這一公司將走下坡路的開始。只有他們才是真正地與其敵人，也即競爭對手作戰(zhàn)的！而有些雇員在公司中干了多年，卻從來沒有會過一個顧客，沒有見到過一個競爭對手的人員，這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”?！敖芸藨?yīng)該是敏捷的，杰克應(yīng)該是迅速的”，這一古老的格言，是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！　　這一忠告是由切　　較少的領(lǐng)導(dǎo)和職員，也可以成為一個有利的條件?！　≡诹硪环矫妫冯x的反面就是攻入。蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時，不知道怎樣處置它的鑰匙，而引起了口袋上的變革。當這一市場仍然存在時，一個游擊者經(jīng)常能迅速地進入，填補這一真空?！渡虡I(yè)周刊》、《幸?！泛汀陡２妓埂返?，都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長米曷爾它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng)刊發(fā)行的。但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志，在芝加哥地區(qū)的訂戶，因此，克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。在紐約這個大都市中，大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領(lǐng)域城中居于優(yōu)勢地位?！　⊥瑯樱S多游擊戰(zhàn)式的經(jīng)營方式也已進入了航空業(yè)?！　。?）顧客游擊戰(zhàn)。在它發(fā)行的第一年，就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產(chǎn)，這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志，并不像它們表面上所說的那樣，是“商業(yè)周刊”，在真正意義上，它們應(yīng)被稱之為“大商業(yè)周刊”，因為即使它的發(fā)行狀況良好，達到100萬份，相對于美國500萬家的公司來說，它的訂閱率還是很小的?！　。?）行業(yè)游擊戰(zhàn)。有時候，這些系統(tǒng)既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的軟件。當一個行業(yè)游擊者開始把它的產(chǎn)品零賣給其它行業(yè)時，可以預(yù)料它很快就會出現(xiàn)麻煩了。例如，在過去的10年中，美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車，在此同時，通用汽車公司有什么必要來生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品，并每年銷它一個三、四萬輛呢？　　不幸的是，美國汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達。　　另一個運用單一產(chǎn)品作戰(zhàn)的游擊者，是唐德默計算機公司。在今天普遍較富裕的社會中，在高收入階層的消費者市場上，存在著許許多多的游擊者，其中，斯太威鋼琴、精工手表，以及脆斯來特食品加工機，即是著名的三例。結(jié)果，這些新產(chǎn)品從來沒有產(chǎn)生過神秘性，也從來沒有達到過他們希望的高銷量。這必然有利于提高產(chǎn)品的知名度，有利于擴大產(chǎn)品的銷售。那些潛在的準備面向高收入消費者的游擊者經(jīng)常試圖在產(chǎn)品名稱方面也進行退讓。但它并不只限于那些價值10萬美金的賽車或1萬美元的手表，真正的機會是那些高收入消費者所使用的日常用品。在許多行業(yè)中，建立同盟是一個普遍的戰(zhàn)略，特別是那些優(yōu)勢的競爭者，它們常常是由一群地方游擊者所構(gòu)成的。麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。一個典型的例子就是21世紀公司（Century21）。有時候，你的競爭者就是你的近鄰，有時候卻并非如此?！　≡谶@一方面，我們會發(fā)現(xiàn)當公司間更加強調(diào)采取聯(lián)合營銷方案時，在孤立真正的競爭對手方面就會越來越老練。實力原則也必將促進游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來。有時候，敵人只是那些反對你的人。但有時，在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車旅館，其真正的競爭，可能是來自于幾千海里之外的另一個海島。21世紀公司的戰(zhàn)略思想特別高明，因為在這一行業(yè)中，那些買賣房子的顧客，經(jīng)常要從一個地區(qū)的不動產(chǎn)代理人這里，遷徒到另一個不動產(chǎn)代理人的地區(qū)去?！　「鼮榉e極的方式是自下往上式的組織方式。這種戰(zhàn)略可以用兩種不同的方法來實施，而自上往下式或自下往上式。當然，這并不是要你去賣5美元一磅的鹽，而是讓你尋找某些辦法，從而使這些鹽能夠值得這一價格。這是“產(chǎn)品擴張陷阱”的另一種類型，是對一個公司獲得成功的經(jīng)常性的威脅?！　〕蔀橐粋€面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏來信任，并增添你的勇氣。神秘性不是創(chuàng)造高需求或高銷量的原因，高價格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因，而這才能進一步創(chuàng)造出大量的需求來?！　∮行撛诘囊愿呤杖胂M者為目標的游擊者，正在猶豫著是否加入這一市場，他們擔心他們所設(shè)計的品牌名稱不具有神秘性，因而不能捍衛(wèi)他們所要訂的高價。在這種計算機中，有兩個處理系統(tǒng)，因此，即使有一個出了錯，另一個仍可以繼續(xù)運行。而在美國汽車公司生產(chǎn)的小汽車里，最為成功的是那種四輪轎車，體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。許多游擊者通過某種單一的產(chǎn)品，集中在一些小的市場上而賺了不少錢。現(xiàn)在，特瑞德每年所獲的收益超過了100萬美元，這對一個游擊者來說，實是一個相當大的數(shù)目了。如今，在計算機行業(yè)中，這一戰(zhàn)略正以“垂直營銷方式”而為人們所熟知。有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細分和顧客細分結(jié)合起來運用的。　　一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰(zhàn)。人民捷運公司(PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標展開了它的游擊進攻，后來，它購買了許多飛機，并開辟了許多新的航線，最根本的是，它以放棄最初助它起飛的機動靈活性為代價，從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為側(cè)翼戰(zhàn)。其關(guān)鍵是以其聲譽作為開端，再不斷加強其地方特色。幾乎任何行業(yè)都足以用來說明有關(guān)游擊戰(zhàn)的經(jīng)營觀念。如今，克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬家訂戶，其續(xù)訂率驚人地高達75%，稅前邊際利潤據(jù)說是在25%到30%之間。魯索說，他每種周刊的發(fā)行額差不多能達到75萬美元。但是，轉(zhuǎn)過來看看，你會發(fā)現(xiàn)城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中?！　?．游擊戰(zhàn)類型　?。?）地域游擊戰(zhàn)。這使它的銷售額迅速地上升了，一年可達7500萬美元。在一個小公司中，一個人的靈感有時就足以推出一種新產(chǎn)品；而在一個大公司中，一個同樣的設(shè)想可能會在會議桌上被埋沒幾個月。在一個大公司中，許多內(nèi)部的爭斗在事情本身開始改變之前，就已經(jīng)展開了。如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個陣地或某一產(chǎn)品。這一點在它與一個大的全國性的公司（它的迅速決策即意味著用6個星期的工作來取代平時6個月的工作）展開競爭時，可望成為一筆寶貴的財富。它應(yīng)該抵制這些誘惑，如：描繪出正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)圖、職業(yè)說明書、經(jīng)歷狀況，以及其它一些繁瑣的組織程序，而應(yīng)盡其可能地使所有的人都成為作戰(zhàn)人員，而不是職員。當然這并不是說，世上的商學(xué)院就從來都沒有培養(yǎng)出來過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員，相反，它們培養(yǎng)游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，與那些運用于《幸?！?00家以上的大企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，是截然相反的！成功的游擊者的經(jīng)營要依賴于一個不同的組織結(jié)構(gòu)和一個不同的時間表！　　讓我們來看看一個大公司是怎樣運轉(zhuǎn)的吧。因此，為了生存下去，游擊者必須堅定不移地抵制擴展的誘惑，因為那樣只能帶來災(zāi)難?？死锱?Pacrsard Clipper)，結(jié)果，便宜的克里帕汽車賣掉了，而高價的汽車則賣不掉?！　∧敲?，為什么游擊者就不能二者兼顧，既保持其游擊陣地，同時又發(fā)起側(cè)翼進攻呢？為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價值15萬美元的汽車在同時，也銷售價值5萬美元的小汽車，以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場側(cè)翼進攻呢？對這一思考方式，我們稱之為“貨色擴張陷阱”?！　∧汶y得看到有什么公司會因其市場收縮得太小而衰敗了，相反，你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過度的擴張——在太大的地域內(nèi)、在太多的市場中推出了太多的商品，而最終分崩離析！當然，有時候?qū)σ粋€游擊者來說，改變其戰(zhàn)略去進行某一側(cè)翼的進攻，可能確實是一大誘惑。羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個汽車經(jīng)銷商那里搶來了一些生產(chǎn)，但也可能是從一個市政債券代理商或一個珠寶商店那里搶來的。一場側(cè)翼進攻戰(zhàn)的發(fā)動，大多故意地接近領(lǐng)導(dǎo)者的陣地，其目標就是逐漸榨取或肢解領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額。與其它事情相比，游擊戰(zhàn)更需要取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的信任，哪怕這一市場再小，也是如此?！　∧阍犝f過一個名叫幻想計算機(Computervision)的計算機公司嗎？他們在CAD工作臺方面，甚至比國際商用機器公司還要強大，這是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即集中在一個能擋得住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進攻的小的市場部分或方面。　　例如，羅爾斯——羅伊斯(RollsRoyce)正在汽車行業(yè)中，進行一場高價格的游擊戰(zhàn)。　　同樣，地理上的細分也是實現(xiàn)這一目標的傳統(tǒng)方法?！　?．游擊戰(zhàn)原則　　（1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。最小的汽車公司（如美國汽車公司），也要比最大的剃須刀公司（如吉列公司）大得多?！　‘斈銚碛幸粔K餡餅之時，你應(yīng)該試圖去擴大它，而不是試圖增加自己的那一份的份量?！　〖偃绾推揭延谰玫亟蹬R了，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以改變其戰(zhàn)略。他們每一個公司都在各自的市場上占據(jù)著絕對優(yōu)勢的份額，以致在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。考夫曼法官曾說道：“僅僅擁有壟斷力量，并不必然是違法的，但是，對一個壟斷組織來說，一旦把其力量投入到某一方面，試圖在另一市場上獲取競爭優(yōu)勢，它就是犯法的。這一附加額實在是太多了，因此這里建議防御者的戰(zhàn)略應(yīng)盡量減少自己在法律方面出頭露面的機會。這一種恐懼確實是存在，尤其是那些市場領(lǐng)導(dǎo)者們，更是如此！美國電報電話公司的被肢解，以及對IBM公司的長達10年的反壟斷批控，就是一些活生生的明證。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業(yè)保有余力，以對付競爭對手突然發(fā)動的全力的攻擊。最好的支出應(yīng)該是足以把競爭限制在一定的限度內(nèi)所必需的費用，而把其余的作為后備力量來加以保持一旦有人采取競爭性進攻時，你能夠有必要的財力保護自己的陣地。自己生存，也讓別人生存的思想，在戰(zhàn)爭中是沒有立足之地的?？纯此欠裼绊懙轿覀兊匿N售；看看競爭者是否能長期地承受著財務(wù)上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品后，是否會再回到我們的身邊來。在銷售方面，特萊諾的銷售額是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和?！　〖s翰遜兄弟公司的回擊十分完善，達特利再也沒有取得1%以上的市場份額。固執(zhí)的伯里斯特——梅爾公司以各種方式發(fā)起了進攻，在它們得到特萊諾要降低的通知后，為了搶時間，他們甚至預(yù)付了電視廣告的休息時間的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到