【正文】 針對(duì)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員及部門(mén)與小組，可以側(cè)重于對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)中、低級(jí)技術(shù)人員，則可側(cè)重于對(duì)其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對(duì)后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng)，逐漸與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌。 讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門(mén)和項(xiàng)目。對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作。對(duì)部門(mén)的考核在年底開(kāi)始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。 從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。煸暗淖櫓蔥露雜詡嘍街脅愀剎咳肥滌瀉艽笞饔謾６抑煸暗母母鎘小叭涫怠?，灾u貧嚷涫?、讬┋落实之后，他就开始人员落蕮?dān)“胃輪蟹淺Ｉ髦?。禂囁万历粚?shí)劬妥齙霉送罰災(zāi)梁苡邢肪縲浴山躋攣賴(lài)木僮魑約旱畝咳ヅ蘊(yùn)ㄋ鏡納笱豆ぷ鰲Ｍ蚶?5年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂(lè)舞生事，下法司審訊。作為專(zhuān)職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò)，如果找不出來(lái)，那就說(shuō)明自己無(wú)能，也就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可*性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡量把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展。另外通過(guò)開(kāi)放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。二者也可以綜合采用。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。 在實(shí)際工作中，越來(lái)越多的公司由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專(zhuān)家小組，判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。 英國(guó)考陶公司的360度考評(píng)是這樣實(shí)現(xiàn)的：?jiǎn)T工可填一張?jiān)u估表，針對(duì)每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評(píng)，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；平衡發(fā)展、堅(jiān)韌不拔、不偏不倚。比如，一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者首先要有能力并的確樹(shù)立起團(tuán)隊(duì)精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵(lì)大家加強(qiáng)聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。 對(duì)于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)，是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對(duì)于員工，企業(yè)如何評(píng)價(jià)自己，獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身的去留，毫無(wú)疑問(wèn)也是至關(guān)重要。 松下幸之助說(shuō)：“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴(lài)一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。美國(guó)管理專(zhuān)家米契爾?拉伯福，是一個(gè)從車(chē)間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者?！敝袊?guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。在任何情況下，你都可以判定人會(huì)做對(duì)他們最有利的事。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專(zhuān)事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們指望誰(shuí)來(lái)做事呢？管理大師卡耐基說(shuō)過(guò)：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說(shuō)些什么，我只看他們做些什么。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴?！獜闹匾曋虚g到重視兩頭一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。如完全依賴(lài)?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。 可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。但是，由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營(yíng)者控制，企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)的反映，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者人為操縱的結(jié)果。所以，需要把會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)綜合考慮，選取合理的權(quán)重。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。評(píng)價(jià)方法的問(wèn)題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來(lái)”的問(wèn)題。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來(lái)實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準(zhǔn)確性。 許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過(guò)程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。 一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧恕．?dāng)然這個(gè)人被辭退了。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。年初將成本利潤(rùn)指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門(mén)高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門(mén)的工作績(jī)效（，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（）、開(kāi)拓能力（）、工作責(zé)任心（）和公正廉潔（）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由二級(jí)經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合其自評(píng)，給予評(píng)分，并報(bào)人力資源部審核，為其最終考核分?jǐn)?shù)。對(duì)項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過(guò)驗(yàn)收后進(jìn)行。對(duì)應(yīng)中央六部，朱元璋設(shè)立了六科，各科設(shè)“都給事中”一人，左右都給事中各一人為副手。當(dāng)京官考察自陳政績(jī)的時(shí)候，給事中要會(huì)同六部進(jìn)行審核。萬(wàn)歷15年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂(lè)舞生事，下法司審訊。作為專(zhuān)職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò)，如果找不出來(lái)，那就說(shuō)明自己無(wú)能，也就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡量把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展。另外通過(guò)開(kāi)放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。二者也可以綜合采用。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。 在實(shí)際工作中，越來(lái)越多的公司由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專(zhuān)家小組，判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。 英國(guó)考陶公司的360度考評(píng)是這樣實(shí)現(xiàn)的：?jiǎn)T工可填一張?jiān)u估表，針對(duì)每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評(píng)，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；。接著上級(jí)和該員工碰頭，比較這些評(píng)估結(jié)果，找出差異。即使是這樣，也不一定要求所有的評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的所有方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于被評(píng)價(jià)者的客戶服務(wù)意識(shí)，可能由客戶來(lái)評(píng)價(jià)更合適；對(duì)于被評(píng)價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來(lái)評(píng)價(jià)更合適。上級(jí)和下級(jí)考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評(píng)人，客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫(kù)等資料甄選。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。 問(wèn)卷的形式分為兩種。與只有上級(jí)介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。不要在開(kāi)始評(píng)價(jià)的時(shí)候，告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評(píng)價(jià)過(guò)程中或者評(píng)價(jià)之后再告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于對(duì)員工的行政管理，否則就會(huì)使員工對(duì)管理層的信任大打折扣。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò)來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個(gè)旁聽(tīng)生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬(wàn)歷打報(bào)告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進(jìn)入法庭云云。而且朱元璋的改革有“三落實(shí)”，在制度落實(shí)、組織落實(shí)之后，他就開(kāi)始人員落實(shí)，選拔給事中非常慎重。雖然只有七品，但權(quán)力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”。封建社會(huì)都是從上而下進(jìn)行監(jiān)督，只有上級(jí)官吏才能監(jiān)督下級(jí)官吏，制約他們的職權(quán)?？?jī)效考核的創(chuàng)新（三）——從領(lǐng)導(dǎo)打分到360考評(píng)對(duì)部門(mén)的考核在年底開(kāi)始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門(mén)和項(xiàng)目。 讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。對(duì)后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng)，逐漸與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌。 針對(duì)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員及部門(mén)與小組，可以側(cè)重于對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)中、低級(jí)技術(shù)人員，則可側(cè)重于對(duì)其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。對(duì)研發(fā)人員的考核機(jī)制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。 培育部下的能力：權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個(gè)科有幾十個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)科出動(dòng)談業(yè)務(wù)，但出了問(wèn)題責(zé)任是科長(zhǎng)一個(gè)人的?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場(chǎng)，人與人、部門(mén)與部門(mén)之間是交叉的、動(dòng)態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動(dòng)補(bǔ)位配合，就像打排球。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決，就是沒(méi)有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。 預(yù)見(jiàn)力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)好的管理人員就必須有問(wèn)題意識(shí)。 統(tǒng)率力：評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，所有的管理是否建立在事前管理上?！睂?duì)管理層的考核與評(píng)價(jià)，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷(xiāo)售額達(dá)到多少，更要考察過(guò)程。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。 一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。在這個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)到上限水平時(shí)，他們會(huì)調(diào)低帳面盈利水平；在經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)不到上限水平時(shí)，他們會(huì)壓低投資或在拿到獎(jiǎng)金以后再確認(rèn)損失。 從經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬角度看，一般是將經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又可以劃分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值類(lèi)指標(biāo)。 一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論。利潤(rùn)？股票價(jià)值？銷(xiāo)售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤？這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問(wèn)題。績(jī)效考核的創(chuàng)新（二）對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過(guò)績(jī)效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒(méi)有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒(méi)有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)根據(jù)地和旁人攀比。從企業(yè)來(lái)說(shuō)，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，考核可以作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。具體說(shuō)：結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會(huì)得到B。 拉伯福說(shuō)，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。 所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明