【正文】 石的眼光，于是下面對王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。有時候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。1984年萬科一成立財務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機的時候他跟著用小型機，1996年的時候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。在任何地方、任何時候，只要有時間，他都會登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時獲取他們的投訴和抱怨。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障?！薄　≡谂囵B(yǎng)的三四個人當(dāng)中，王石最后確定了郁亮?！　⊥跏瘜τ袅廖ㄒ挥悬c遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強硬。在這三年的時間里他所做的就是團結(jié)大家，和他的團隊建立相互熟悉和信任。原來員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。　　同時，按照郁亮的設(shè)計，管控模式的變化也是萬科未來策略調(diào)整的一方面?！　≡谟袅恋男睦?，王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團隊才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化?！　±缤跏岢龅?0年后公司員工人數(shù)的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結(jié)構(gòu)的變化、流程的調(diào)整，這都需要時間，不能憑空而說，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗之談只能當(dāng)參考。　　王石承認(rèn)自己是個悲觀主義者。但郁亮則認(rèn)為，為什么很多企業(yè)都要通過一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術(shù)的時候一定要做，企業(yè)隨時要做好動手術(shù)的準(zhǔn)備，一個真正強健的肌體意味著你能在手術(shù)后迅速痊愈而不是致死。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達(dá)到，他覺得默契比制度更重要。后來他對王石說：“如果萬科有80%的窗戶有問題，那是我的問題?！　∪f科的核心競爭力是什么？兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個問題，但始終沒找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點是，這一定不是物的因素，而是軟的東西?！　∮袅翉倪M(jìn)入萬科以來到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過地產(chǎn)?！　∽罱?，萬科剛做了一個領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計劃，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性?！　ulte Homes是美國最大的房地產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年。在最近20年，美國最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國住宅市場的份額從 5% 上升到 15%，與此對應(yīng)的是，美國房地產(chǎn)在最近 20 年的平均投資回報率是 %，%相當(dāng)。20世紀(jì)50 年代末，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)收縮： 停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗價值。當(dāng)最近美國利率開始回升的時候，Pulte Homes公司不僅沒有降低其利潤增長目標(biāo)，反而調(diào)高了目標(biāo)?！　∪f科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴張，一次是在1992年，另一次是在2000年。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬科老員工中廣為流傳?！蓖跏J(rèn)為做人要誠實要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要務(wù)。1994年上海分公司工程管理部10個人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進(jìn)度問題，萬科不是項目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補?！　∪f科的文化和價值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個項目寧可不上?！　〉鈨鲎线@個位子后一次都沒敢使用過這個權(quán)力。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的愿意到別的公司去上班，因為他們不希望公司為他們上保險，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。于是王石主動找到時任中海集團總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕?！薄　‖F(xiàn)在分管運營的萬科集團副總經(jīng)理劉愛明也是那時從中海挖過來的，他那時手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請，但是當(dāng)時正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來和他吃飯的熱誠，使他最終加入了萬科。萬科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個企業(yè)和王石本人的價值觀，員工的每一個行為的細(xì)節(jié)都被這個價值觀影響著。后來他發(fā)現(xiàn)，“磐石行動”如果真的僅僅從施工角度來探討的話，層次顯得很低，于是便提出了“質(zhì)量文化”的概念，把施工單位也裝了進(jìn)來。”　　萬科天津公司的項目以前出了很多問題，很長時間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來就要說一說，有時媒體采訪時也要提上一提?！　〉珡牧硪粋€角度來看，理想主義色彩能讓萬科在中國目前尚不規(guī)范的市場競爭環(huán)境下勝出嗎？一個咨詢專家在對萬科作了咨詢之后，下了如下的結(jié)論：萬科已經(jīng)具備了成為百年老店的基礎(chǔ)，但是缺了些商業(yè)的味道。　　萬科作為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上會有一條：同意或不接受外派?！薄　】梢灶A(yù)見，萬科為了實現(xiàn)自己的1000億元目標(biāo)，勢必會進(jìn)行大規(guī)模的并購活動，如何保持萬科賴以立足的企業(yè)文化和價值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗。但這句話背后的潛臺詞是，他堅信無論是這個行業(yè)還是企業(yè)都會按照他設(shè)定的邏輯向前推進(jìn)。無獨有偶，中國房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯(lián)地產(chǎn)，也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營銷策劃和咨詢顧問領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)，并沒有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和企業(yè)定位也與住宅密切相關(guān)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，以往做營銷代理采取的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟也不效率?！笔缆?lián)目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。一個好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價值，是存在于鏈上各個環(huán)節(jié)的價值，否則又將是一盤散珠，形不成關(guān)鍵節(jié)點上的核心價值。八大失誤造成中國房地產(chǎn)傷痕累累　　住房是關(guān)系國計民生的重大經(jīng)濟問題和社會問題，解決群眾住房問題是建設(shè)和諧社會的重要方面。中國房地產(chǎn)猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問題讓起滿目蒼痍。在各地，“房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”被地方政府推至極致并演變成畸形的增長模式?！　≡谶@種政策和利益機制導(dǎo)向下，全國各地房地產(chǎn)投資持續(xù)高漲。如果以房地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)并將其推向極端，給經(jīng)濟和社會帶來的影響是不言而喻的?！　∪欢覈谀壳敖?jīng)濟高度不發(fā)達(dá)，社會收入分配差距較大，卻把住房改革的重點放在了產(chǎn)權(quán)私有化上，把住房市場化簡單地等同于住房產(chǎn)權(quán)私有化，直接把“居者有其屋”變成了“居者有其產(chǎn)”，改革認(rèn)識上存在較嚴(yán)重偏差。相對于私有化特征顯著的西方國家而言，中國卻擁有最高的住房私有率。這兩項制度的相繼建立，適應(yīng)了市場經(jīng)濟條件下住房制度改革的需要。受制于各地財力的限制，各地出臺的住房補貼標(biāo)準(zhǔn)所依據(jù)的房價都大大低于當(dāng)時的市場房價，有的地區(qū)甚至出現(xiàn)行政事業(yè)單位職工拒領(lǐng)住房補貼的現(xiàn)象。所以從總體上說，目前住房補貼實施很不到位，貨幣化補貼舉步維艱，完全到位更是遙遙無期。住房政策的根本目標(biāo)是讓人們各得其所，基本努力方向：一是建立“便于進(jìn)入”的市場，一是幫助中低收入者獲得“能夠支付”的住房。而房地產(chǎn)市場（例如高檔商品住房、別墅等）則屬于完全市場化的范疇，按照市場經(jīng)濟規(guī)律，由市場決定供應(yīng)和需求，以達(dá)到均衡價格之目的。就多數(shù)地方而。近兩年政府不斷出臺保障性住房的措施，但一般都是“只見口號、不見行動”。政府忽視了普通民眾最基本的住房需求，住房保障職責(zé)缺位，廉租房、經(jīng)濟適用房建設(shè)滯后；在土地供應(yīng)、市場監(jiān)管、住房金融政策等諸多方面，政府所應(yīng)發(fā)揮的功能也嚴(yán)重缺失?！　∷摹⒆》空吆头康禺a(chǎn)政策混為一談，保障性住房供應(yīng)嚴(yán)重缺位　　從政策屬性上看：房地產(chǎn)政策是一種經(jīng)濟政策，它歸根到底主要著眼于市場效率；住房政策則屬于社會政策范疇，更注重社會公平和居民的基本住房訴求，它要解決的問題是用什么手段，使不同收入狀況的市民居者有其屋。因此，住房補貼政策從其實施開初，在住房貨幣消費上，國家和單位就對職工欠了一大塊賬。兩項制度的實質(zhì)是將職工工資收入中本應(yīng)包含的住房消費部分，通過不同的政策渠道還原給職工個人。就目前我國經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、居民收入水平和土地供應(yīng)的總體情況而言，要實現(xiàn)多數(shù)家庭購買或承租普通商品住房，不僅超越了客觀經(jīng)濟條件，似乎也是政府?dāng)[脫住房保障職責(zé)的隱含體現(xiàn)。我國2005年僅個人購買商品住房消費就達(dá)1．42萬億元，居民私有住房的比例已經(jīng)達(dá)到72．8%?！　《?、過度市場化和中國整體經(jīng)濟發(fā)展相脫離　　參考發(fā)達(dá)國家住房政策：可以發(fā)現(xiàn)各國在不同經(jīng)濟和社會發(fā)展階段，往往采取不同的住房政策。國際上公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占全社會固定資產(chǎn)投資比重一般是在10%以下，但我國從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年14月份為22．93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%的國際警戒線。依靠房地產(chǎn)投資來帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，并通過土地收益、房地產(chǎn)稅費來直接填充地方財政。　　一、過度地賦予了房地產(chǎn)的經(jīng)濟支柱地位　　我國房改從實施開初就在某種程度上擔(dān)負(fù)了拉動經(jīng)濟增長的功能。住房改革在取得了偉大成功，但也積累了諸多矛盾，以致到今天，居民住房困難的矛盾反而更為尖銳和突出。我熟悉的一個房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。有人認(rèn)為，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”，就是總結(jié)經(jīng)驗，提煉精華，留存本原。這是一個游戲規(guī)則急劇變化的市場，當(dāng)越來越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場規(guī)則展現(xiàn)于眼前，除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒第二條道路可走。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個人而非組織的操作運營經(jīng)驗越來越失去市場，個人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。從2003年提出“平臺不敗”理論，到2006年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理，世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。萬科將于2010年實現(xiàn)銷售額1000億元人民幣，由此預(yù)定目標(biāo)帶來的是萬科對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。對于外派的中層（已婚、有家?。?，萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟補貼；3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費……類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會給萬科帶來多大的成本提升？　　同樣，萬科趨于保守的操作風(fēng)格，在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時宜。這就是一個理想主義的企業(yè)所面對的利益和代價。于是以后王石再也沒有在公開場合提過這件事。例如郁亮可以很隨意地對記者說：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職?！边@顯然是講不通的。以前中海拿的地都在市中心，而萬科的地攤開城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外?！　　昂１I計劃”后來證明是成功的，現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過來的，這30多人中很多人已經(jīng)呆了3年的時間，只走了1個。”　　而這種價值觀所營造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬科有了一個吸引人才的好條件。”　　解凍想了很多辦法，人力資源部門引進(jìn)了記分卡體系，在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進(jìn)SAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團集中控制的效率，并逐步完善著集團的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗。　　解凍是1992年10月4日到萬科報到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓?！　∮谑?，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權(quán)力。在1992年隨后的相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴張中的問題買單。　　萬科的老人們經(jīng)常開玩笑說，那個時候深圳總部派一個人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當(dāng)時只能派一個人，多了沒有。解凍清楚地記得那時公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和別人的缺點。他當(dāng)時的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。（資料來源：《財富》雜志）　　理想主義能走多遠(yuǎn)　　在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視程度。二是以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略擴張大見成效，成為美國“活躍長者”（active adult）住宅市場的領(lǐng)導(dǎo)者?！　〉诙?，質(zhì)量與客戶?！　ulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅持住了兩點：　　第一，專業(yè)化?！　≡?0世紀(jì) 80 年代之前，整個美國房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立?！睆哪撤N意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。需要注意的是，萬科在美國的標(biāo)桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細(xì)化運營外，同樣以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴張見長。在萬科發(fā)展的每個階段需要不同的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)不同的能力。”在劉愛明的一貫思想中，國內(nèi)公司里的董事長和總經(jīng)理沒有不打架的，好像就是為了打架才設(shè)這樣兩個位子。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。　　在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。在這一點上，郁亮和王石也有不同看法?！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會和王石說，我們還是堅持我們的意見。”通常他們在對王石的意見說考慮研究的時候，就代表有不同的想法?！叭f科要變成制造業(yè)企業(yè)?！　?004年，郁亮對成本管理失誤的北京分公司進(jìn)行降薪懲罰，這在以前的萬科是沒有先例的。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。我1999年開始做常務(wù)副總