【正文】 其本質(zhì)而言可以劃分為四大類：基于崗位的薪酬方案、基于技術(shù)的薪酬方案、基于能力的薪酬方案、基于績(jī)效的薪酬方案。同時(shí)，它也表現(xiàn)出單一、不靈活的特點(diǎn)，其嚴(yán)格的薪酬等級(jí)制度、詳細(xì)的崗位描述以及評(píng)定，在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展。這種薪酬方式更多地是鼓勵(lì)員工提高各種技能，并假設(shè)個(gè)人技能的提高會(huì)帶來(lái)其績(jī)效的改善，但這種假設(shè)并沒(méi)有得到充分地實(shí)證證明。前者指履行某個(gè)崗位的職能應(yīng)該具有的能力，但該能力不是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在；后者指非常難以獲得，在本質(zhì)上有一定策略性，能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。因此，可以找出與這些因素相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，將其作為重要的薪酬決定因素來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系。那么究竟在哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效？衡量有效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？一般而言，一種有效的薪酬方案，無(wú)論以哪種薪酬決定因素為基礎(chǔ)，都必須既詳細(xì)又要保持一定的靈活性從而適應(yīng)條件的變化。如果管理者需要的理想機(jī)制是：既對(duì)好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程；既承認(rèn)過(guò)去的成績(jī)，又為未來(lái)打下基礎(chǔ)，那么，就需要兩種方案結(jié)合以相互補(bǔ)充。下面簡(jiǎn)要介紹基于崗位的薪酬方案設(shè)計(jì)的基本流程及主要職責(zé)，如圖 21 薪酬設(shè)計(jì)基本流程：確定企業(yè)價(jià)值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略繪制企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)體系評(píng)估企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值工作評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資分等級(jí)定薪工資方案的實(shí)施、修正和調(diào)整崗位設(shè)置與工作分析制定薪酬原則和策略29 / 123參照 其 他 企 業(yè) 的 薪 酬 水 平 及 時(shí) 定 制 和 調(diào) 整本 企 業(yè) 薪 酬描繪各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系，形成“工資結(jié)構(gòu)線”將企業(yè)內(nèi)相對(duì)價(jià)值相近的各項(xiàng)工作合并組合成若干工資等級(jí) 修正工資方案實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題：根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時(shí)調(diào)整工資方案圖 24 薪酬體系設(shè)計(jì)的流程圖 7注 釋：1 劉昕， 《薪酬管理》 ，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2 冉斌， 《薪酬設(shè)計(jì)六步法》 ，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2022 年 1 月，第 1 版，P33 李寶元， 《戰(zhàn)略性激勵(lì)——現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》 ，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2022 年 8 月第 1 版，P1814 劉勝軍編著《薪酬管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》第 7 頁(yè)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社， 第 2 版5 王長(zhǎng)城、姚裕群主編， 《薪酬制度與管理》 ，高等教育出版社，2022 年 4 月第 1 版,P576 資料來(lái)源：根據(jù) Terry L. Leap and Michael D. Crino,Personal,Human Resource Management,Macmillan,1989, 整理。年齡結(jié)構(gòu)偏大，45 歲以上員工占員工總數(shù)的 %?，F(xiàn)有的績(jī)效考核主要包括對(duì)固定工資、獎(jiǎng)金、加班工資和一次性獎(jiǎng)勵(lì)的考核與對(duì)基層班子及機(jī)關(guān)副科級(jí)以上管理人員目標(biāo)責(zé)任制的考核，考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。 目 前 ， 公 司的 人 力 資 源 管 理 多 著 眼 于 招 聘 、 員 工 合 同 管 理 、 考 勤 、 績(jī) 效 考 評(píng) 、薪 金 制 度 、 人 事 調(diào) 動(dòng) 等 事 務(wù) 性 的 工 作 上 ， 缺 乏 與 企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 、市 場(chǎng) 環(huán) 境 相 匹 配 的 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 ， 人 力 資 源 管 理 參 與 公 司 發(fā)展 決 策 的 作 用 尚 不 明 顯 。其次，人力資源管理部門(mén)定位較低，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。最后，缺少能夠凝聚人心的企業(yè)文化及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。崗效工資制，顧名思義，也就是在薪酬方案中既考慮到崗位的評(píng)定因素，又考慮到公司的效益指標(biāo)。通35 / 123過(guò)本次改革，員工的整體薪酬總額有所提高。例如，2022 年公司將崗位工資基數(shù)定為 330 元。 基 礎(chǔ) 工 資 原 則 上 根 據(jù) 公 司 效 益 狀 況 定 期 或 不 定 期 上 、 下 浮 動(dòng) ， 體現(xiàn) 了 公 司 薪 酬 管 理 中 的 效 益 原 則 ， 使 員 工 的 薪 酬 與 公 司 的 效 益 掛 鉤 ，可 以 使 全 員 上 下 為 企 業(yè) 的 效 益 目 標(biāo) 努 力 ， 有 效 地 發(fā) 揮 了 薪 酬 的 激 勵(lì) 作用 。（2）將年 功 工 資 單 元 單 獨(dú) 列 出 ， 避 免 了 以 前 組 合 工 資 制 中 （ 在GW 工 程 公 司 實(shí) 施 崗 效 工 資 制 之 前 實(shí) 行 的 是 崗 位 組 合 工 資 制 ） 的 重 復(fù)計(jì) 算 問(wèn) 題 （ 例 ： 同 為 一 般 管 理 人 員 ， 工 作 15 年 的 人 員 對(duì) 應(yīng) 的 序 號(hào) 為30， 因 此 只 能 拿 到 255 元 的 崗 位 工 資 。 而 且 在 新 實(shí) 行 的 崗 效 工 資 制 中 年 功 的 計(jì) 算 有 相 關(guān) 的 明 確制 度 規(guī) 定 ， 清 楚 明 了 。雖然在工資41 / 123制度的制定過(guò)程中說(shuō)明崗位系數(shù)的劃分將管理人員、生產(chǎn)服務(wù)人員的技術(shù)等級(jí)納入考慮的因素內(nèi)，但是由于并無(wú)相應(yīng)明確的規(guī)定以及具體的操作方案，此項(xiàng)安排難以得到員工的認(rèn)同也無(wú)法發(fā)揮技術(shù)等級(jí)這一薪酬因素的激勵(lì)作用。薪酬制度對(duì)于員工是具有明顯的導(dǎo)向作用的，不能成為付酬因素的指標(biāo)很難得到員工的關(guān)注。企業(yè)的效益情況每年都在變，但是基準(zhǔn)工資卻沒(méi)有相應(yīng)的調(diào)整，這就使崗效工資與公司效益掛鉤的激勵(lì)作用形同虛設(shè)。雖 然 在 制 訂 工 資 制 度 的 時(shí) 候 我 們 通 常 會(huì) 強(qiáng) 調(diào) 效 率 優(yōu) 先 ， 但 是 從 整 個(gè)公 司 發(fā) 展 的 角 度 來(lái) 看 ， 收 入 差 距 過(guò) 大 會(huì) 使 所 有 的 員 工 都 希 望 到 效 益好 的 單 位 工 作 ， 使 部 分 崗 位 缺 少 必 要 的 人 員 配 置 。這就造成了一43 / 123方面公司的工資成本居高不下，另一方面由于管理和技術(shù)崗位工資低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位使得公司內(nèi)部管理、技術(shù)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，而缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬也讓公司難以招聘到合適的管理及技術(shù)人才。 所 以 我 們 在 為 GW 工 程 公 司 設(shè) 計(jì) 新 酬 方 案的 過(guò) 程 中 考 慮 的 更 多 的 是 企 業(yè) 的 實(shí) 際 以 及 各 方 面 利 益 的 平 衡 。 一 般 來(lái) 說(shuō) ， 各 項(xiàng) 管 理 制 度 的 改革 有 兩 種 方 式 ， 一 種 是 大 刀 闊 斧 的 全 方 位 的 變 革 ， 這 樣 做 能 使 新的 管 理 制 度 推 行 得 更 徹 底 ， 在 短 期 內(nèi) 迅 速 的 實(shí) 行 新 的 管 理 制 度 ，但 是 這 種 方 式 對(duì) 于 組 織 的 震 蕩 也 是 最 大 的 ， 如 果 一 旦 操 作 失 敗 ，將 會(huì) 引 發(fā) 各 方 面 的 混 亂 及 反 對(duì) ； 另 一 種 則 是 在 原 有 制 度 的 基 礎(chǔ) 上進(jìn) 行 的 基 于 企 業(yè) 實(shí) 際 的 改 變 ， 一 般 是 循 序 漸 進(jìn) 的 ， 新 制 度 會(huì) 沿 用舊 制 度 中 某 些 合 理 的 成 分 ， 同 時(shí) 會(huì) 兼 顧 既 有 的 各 種 利 益 關(guān) 系 。 于 是 ， 這成 為 我 們 設(shè) 計(jì) 整 個(gè) 薪 酬 改 革 方 案 的 指 導(dǎo) 性 原 則 。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，GW工程公司已逐步發(fā)展成為技術(shù)力量較為雄厚、技術(shù)設(shè)備齊全、施工信譽(yù)良好的綜合性施工企業(yè)。 01020304050602022 2022 2022 2022 2022 2022 年 份數(shù)額（億元）第二：2022 年，GW 工程公司所在的 D 市建筑業(yè)首次超越制。2022年全年全國(guó)具有建筑業(yè)資質(zhì)等級(jí)的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 459 億元，比上年增長(zhǎng) %。年增長(zhǎng)幅度最高時(shí)達(dá)到%。 我 們 為 GW 工程 公 司 設(shè) 計(jì) 薪 酬 方 案 之 前 就 與 公 司 的 高 層 進(jìn) 行 了 多 次 的 深 入 的 會(huì)談 ， 從 中 了 解 了 公 司 發(fā) 展 的 思 路 以 及 對(duì) 于 該 項(xiàng) 目 的 期 望 。 計(jì) 劃 思 想 還 比 較 濃 重 ， 員工 思 想 的 轉(zhuǎn) 變 還 需 要 一 個(gè) 過(guò) 程 。公司為員工提供的福利僅限于國(guó)家法定的福利，對(duì)于福利方案的激勵(lì)作用沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。目前的工資水平情況是：一線初級(jí)崗位工資與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)，而管理和技術(shù)崗位工資略低于或大大低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。 目 前 的 情 況 是 ： 不 同 的 分 公 司因 為 效 益 情 況 的 不 同 獎(jiǎng) 金 差 別 比 較 大 ， 效 益 最 好 的 市 政 公 司 ， 其 經(jīng)理 年 底 考 核 結(jié) 束 后 一 般 會(huì) 拿 到 46 萬(wàn) 元 的 獎(jiǎng) 金 ， 而 效 益 最 差 的 供 水公 司 經(jīng) 理 只 能 拿 到 幾 千 元 的 獎(jiǎng) 金 。（2）雖然在制度的設(shè)計(jì)中規(guī)定了基準(zhǔn)工資隨企業(yè)效益狀況定期或不定期的上下浮動(dòng)（現(xiàn)行的工資制度中也只有此能體現(xiàn)效益浮動(dòng)對(duì)薪酬的影響） ，可對(duì)于浮動(dòng)的額度及具體的操作方式卻并沒(méi)有明確的規(guī)定。因?yàn)閺膯T工職業(yè)發(fā)展路徑上來(lái)看，并不是所有的技術(shù)人員都有不斷升職的機(jī)會(huì)，一是沒(méi)有那么多的管理崗位，上升路徑的受限直接導(dǎo)致技術(shù)人員工資的低水平，不利于公司留住技術(shù)人才以及吸納新的技術(shù)力量充實(shí)到公司中來(lái)；二是并不是所有的技術(shù)人員都適合管理崗位，有的技術(shù)人員雖然精于技術(shù)，但是并不具備相應(yīng)的管理才能。簡(jiǎn)化了人力資源的相關(guān)工作。 這 種 分 法 類 似 于 我 們 現(xiàn) 在 經(jīng)常 提 到 的 “一 崗 多 薪 ”， 雖 然 將 工 齡 因 素 作 為 “一 崗 多 薪 ”的 依 據(jù) 本 無(wú) 可厚 非 ， 但 是 后 面 的 企 效 工 資 又 是 對(duì) 技 能 、 效 益 、 崗 齡 、 企 效 浮 動(dòng) 工 資的 整 合 ， 同 時(shí) 工 齡 工 資 仍 然 單 獨(dú) 計(jì) 算 。 確 定 系 數(shù) 、 劃 歸 崗 位 系 數(shù)的 工 作 ， 實(shí) 際 上 是 對(duì) 公 司 內(nèi) 部 各 個(gè) 崗 位 有 了 一 個(gè) 相 對(duì) 比 較 科 學(xué) 的 分 級(jí) 。管理崗位崗位系數(shù)與生產(chǎn)服務(wù)崗位崗位系數(shù)分別核定。崗效工資單元按照公式：崗效工資=基準(zhǔn)工資*崗位系數(shù)。其中崗效工資單元通過(guò)對(duì)基準(zhǔn)工資每年的調(diào)整體現(xiàn)效益浮動(dòng)。企業(yè)文化及激勵(lì)機(jī)制在一個(gè)企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能均沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以達(dá)成一致，直接導(dǎo)致了部分重要的專業(yè)技術(shù)人才流失。該部門(mén)的人力資源管理工作仍處于傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理階段，還不具備統(tǒng)籌規(guī)劃、管理的戰(zhàn)略高度。 但 是 由 于 各 分 公 司 計(jì)劃 產(chǎn) 值 由 集 團(tuán) 統(tǒng) 一 制 定 ， 缺 乏 市 場(chǎng) 依 據(jù) 及 人 力 資 源 部 的 決 策 參 與 ，導(dǎo) 致 各 分 公 司 制 定 的 計(jì) 劃 指 標(biāo) 遠(yuǎn) 遠(yuǎn) 小 于 實(shí) 際 指 標(biāo) ， 各 主 要 業(yè) 務(wù) 分公 司 幾 乎 都 能 大 幅 超 額 完 成 ， 指 標(biāo) 的 確 定 無(wú) 法 發(fā) 揮 應(yīng) 有 的 激 勵(lì) 作用 。公司的培訓(xùn)制度主要涉及培訓(xùn)管理的原則和目標(biāo)、組織體系、培訓(xùn)的方式和內(nèi)容、培訓(xùn)考核與獎(jiǎng)懲、經(jīng)費(fèi)管理等事宜，公司組織33 / 123的培訓(xùn)主要為短期培訓(xùn)及職業(yè)技能培訓(xùn)。從職位性質(zhì)上看，GW 公司的管理崗位占總崗位數(shù)的%，GW 公司的員工以管理人員為主。有職稱的工作人員 117 人。本文就根據(jù) GW 工程公司的實(shí)際，努力制定這樣一種適合公司發(fā)展實(shí)際的薪酬方案。例如，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案常常將考察重點(diǎn)放在過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)上，卻忽略了該業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程以及將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。 薪酬方案的選擇薪酬方案本身沒(méi)有好壞之分，也并不存在一個(gè)十全十美的方案。最后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)。（3）基于能力的薪酬方案以能力為基礎(chǔ)的薪酬方案主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員。其基本思想是根據(jù)員工取得的相關(guān)考試或培訓(xùn)證書(shū)證明其所掌握的技術(shù)水平提供薪酬，而不管這種技術(shù)是否已經(jīng)用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，它首先要對(duì)企業(yè)不同的崗位進(jìn)行詳細(xì)地工作分析，對(duì)崗位工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評(píng)估，以確定一個(gè)崗位相對(duì)于組織中的其他崗位的不同作用和相對(duì)價(jià)值，從而得到整體崗位結(jié)構(gòu)，最后將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為工資等級(jí)，并確定薪酬體系。最后，管理者應(yīng)該知道什么樣的結(jié)果對(duì)員工有吸引力，什么樣的結(jié)果沒(méi)有吸引力，在此基礎(chǔ)上建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。期望理論認(rèn)為，人們對(duì)努力行為或工作業(yè)績(jī)有不同的預(yù)期，這種預(yù)期對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，人們才會(huì)采取行動(dòng)。該理論的含義是得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。第二，薪酬管理是一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)員工的激勵(lì)不能僅僅依賴于薪酬，尤其是貨幣性報(bào)酬。激勵(lì)因素只有滿意和沒(méi)有滿意之分，保健因素只有不滿意和沒(méi)有不滿意之分。第三，不同員工所處的需要層次是不同的，因此，企業(yè)應(yīng)在可行的情況下實(shí)施不同形式的薪酬體系，以滿足不同類型員工的需要。人的需求是多樣和逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，在主導(dǎo)需求基本得到滿足后，人的需求21 / 123就會(huì)向更高的層次發(fā)展。二是過(guò)程型激勵(lì)理論。行為科學(xué)對(duì)薪酬的激勵(lì)效應(yīng)進(jìn)行了大量的研究，它揭示了員工績(jī)效、能力和激勵(lì)三者之間的關(guān)系。當(dāng)我們將公平理論應(yīng)用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式，即外部公平、內(nèi)部公平和員工個(gè)人公平。亞當(dāng)斯提出的，這一理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。投資的價(jià)值在于它會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的驕人業(yè)績(jī)，能使員工安心、踏實(shí)地工作。整體薪酬方案的薪酬構(gòu)成如表 21 所示：表 21 整體薪酬方案的構(gòu)成 5名 稱符 號(hào)意