【正文】 間 經(jīng)常用的東西 放在作業(yè)區(qū) ：是對整理后需要的東西的整頓。 ：清掃就是弄干凈，但又不單純是弄干凈。清掃地面要調(diào)查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏原因 清掃中有改善。養(yǎng)成良好的風氣和習慣，遵章守紀，尊重他人，珍惜自己。　　質(zhì)量管理小組，是以保證、改進、提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量為目標，圍繞生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場中所存在的質(zhì)量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展管理活動的小組。六、貫徹ISO9000質(zhì)量體系標準　　良好的質(zhì)量體系，可為用戶提供一種可信的質(zhì)量保證?！　∷憩F(xiàn)為一整套深入細致的質(zhì)量體系文件?！　SO9000是質(zhì)量管理和保證系列的國際標準。我國企業(yè)應抓住機遇，貫徹該系列標準，加強質(zhì)量管理，建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以獲取認證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場競爭能力。３、嚴格執(zhí)行工藝紀律，重點抓好本班組內(nèi)管理點的質(zhì)量控制。 第三節(jié) 全面質(zhì)量管理的常用七種工具　　所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進質(zhì)量水平的常用七種方法。常用的統(tǒng)計分析表有以下幾種，供參考。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“ ”與不良項目調(diào)查表中的“正”是相同的符號?！　∫智宀涣嫉陌l(fā)生原因，可接設備、操作者、時間等標志進行分層調(diào)查，填寫不良原因調(diào)查表。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉(zhuǎn)精度”作為總目，下面還細分若干細目，這是表格設計的一種技巧，與此對應，下邊合計欄也應合理設計。二、排列圖法　　排列圖法是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法，其形式如下圖。通常把累計百分數(shù)分為三類：0～80％為A類，是累計百分數(shù)在80％的因素，顯然它是主要因素。橫軸上各問題(項目)的寬度為多少，一般沒有嚴格要求，但各問題(項目)間的寬度卻要求相等。 ，列成數(shù)據(jù)表，即將收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統(tǒng)計一下各類問題(或每一項目)反復出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成　　數(shù)據(jù)表，作為計算和作圖時的基本依據(jù)。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。夾角的小黑箭頭。一般每人只準提兩到三個主要問題，票數(shù)最多的為主要問題。每個大原因再具體化成若干個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以采取措施為止。四、分層法　　分層法又叫分類，是分析影響質(zhì)量(或其他問題)原因的方法。企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類： 1)按不同時間分：如按不同的班次、不同的日期進行分類； 2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類； 3)按使用設備分：如按不同的機床型號，不同的工夾具等進行分類 4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類； 5)按原材料分：　如按不同的供料單位不同的進料時間，不同的材料成份等進行分類。便于分析問題找出原因。現(xiàn)在要研究磨加工過程中出現(xiàn)的廢品?！　±∮幸环N零件在四軸自動磨床上進行磨加工。直方圖法，是指通過對生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量分布狀況的描繪與分析，來判斷生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種常用方法?！　￡P于圖形，對直方形多少有參差不齊不必太注意，而應著眼于圖形的整個形狀。 c)直方的頂峰偏向一側(cè)，有時象跳動等形位公差是這樣的分布的；也有時因加工習慣造成這樣的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。 f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等影響。圖中B是實際尺寸分布范圍；T是公差范圍。圖d)的公差范圍過分大于實際尺寸分布范圍。應采取措施縮小它，要么放寬公差。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過程中的過程質(zhì)量動態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質(zhì)量、積極預防的作用。在控制圖上，把采取系統(tǒng)取樣方式取得的子樣質(zhì)量特性值，用點子描在圖上的相應位置。：　　控制圖在實踐中，根據(jù)質(zhì)量數(shù)據(jù)通常可分為兩大類七種。七、散布圖法　　散布圖法，是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關因素的一種有效方法。這種圖就稱為散布圖或相關圖?！　∩⒉紙D的基本形式有六種，如下圖　　以上七種質(zhì)量管理工具，各有所長，各有特色，難易程度也不同，各班組長可結(jié)合自己的工作實際，有選擇地練習和應用，在循序漸進的過程中，相信你能帶領班組成員取得良好的成果。更重要的是由于設備的故障造成的停機損失，以及因設備故障產(chǎn)生的廢品損失，還要因緊急排故支付的突擊加班費用，等等，使得美國企業(yè)家不得不考慮完善設備修理和維護的體制，從而產(chǎn)生了設備的預防維修（Preventive Maintenance）。它絕對不允許發(fā)生諸如巨額投資的設備因故障而停機，或者生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品這種事情。將這一觀點再深化一步，那就是“自己保管自己的設備”，這就是自主保養(yǎng)，它是TPM的重要特點之一?！彼^人的素質(zhì)就是要使全體員工都具有兢業(yè)的思想、不斷改善的意識，同時具備崗位所。開始的時候，所謂的“一切部門”指的是設備的計劃部門、使用部門、保養(yǎng)部門等，但隨著TPM的發(fā)展，要追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，維護保養(yǎng)的對象從設備擴展為整個生命周期的生產(chǎn)經(jīng)營體，在這種情況下，僅僅靠生產(chǎn)部門是遠遠不夠的，于是就發(fā)展成了全公司的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門開展的TPM第一節(jié) TPM 概況一、TPM的定義（全公司的TPM）全公司的TPM的定義有以下五個方面： 追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化的極限（綜合效率化），以提高企業(yè)的素 質(zhì)為目標； 延長生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期，預防“災害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，并在現(xiàn)場落實具體措施； 涉及以生產(chǎn)部門為首的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門； 從總經(jīng)理到第一線工作人員全體人員參加； 通過重復的小集團活動，達到零損耗。在此背景下，這種由美國產(chǎn)生的PM引入到日本后，就發(fā)展成為由一切部門全體人員參加的TPM。所謂生產(chǎn)維修主要有以下內(nèi)容：1日常保養(yǎng)、2事后維修（Breakdown Maintenance）、3預防維修（Preventive Maintenance）、4改善維修（Corrective Maintenance）、5維修預防（Maintenance Preventive）。在生產(chǎn)線上，一旦設備發(fā)生了故障，為了能快速排除故障，需要配備許多高度熟練的維修個人。下圖就是反映鋼的淬火溫度與硬度關系的散布圖。有些變量之間存在著確定性的關系，它們之間的關系，可以用函數(shù)關系來表達，如園的面積和它的半徑關系：S=πr2 ；有些變量之間卻存在著相關關系，即這些變量之間既有關系，但又不能由一個變量的數(shù)值精確地求出另一個變量的數(shù)值。 　　如果點子落到控制界限之外，應判斷工藝過程發(fā)生了異常變化。否則，判定生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常因素，則應查明原因，設法消除。在直角坐標中有三條線?！　」ば蚰芰χ笖?shù)(Cp或Cpk)是反映工序能力的指標。圖e)的實際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應采取措施將其糾正回來。圖b)這樣的分布雖然也是落在公差界限之內(nèi)，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來。不過應當注意，這時想的是生產(chǎn)過程，并不是少數(shù)加工出來的產(chǎn)品。這表示有某種異常，可能加工條件有變動。 b)直方以中間為頂峰，左右對稱地分散。那么如何觀察和分析呢？首先要看圖形本身的形狀。如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很難找出問題癥結(jié)所在。如果把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計后進行分析。為了便于理解，舉兩個例子說明。 7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類。其辦法是把收集來的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。別人發(fā)言時，不準打斷，不開展爭論。畫好草圖還要到現(xiàn)場進行核對，漏項的要補上，已經(jīng)采取措施改進了的要取消。分析原因時要從大到小，從粗到細，尋根究底，直到可以采取措施為止。其基本格式如圖所示:　　從圖上可以看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問題，“因”是與大黑箭頭成60176。需要注意的是累計百分率應標在每一項目的右側(cè)，然后從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見下表(1)(2)(3)欄。制作排列圖的步驟： ，即在一定時期里收集有關產(chǎn)品質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)。作排列圖需注意:　　不重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常就把這些項目并列入“其他”項內(nèi)。左邊的縱座標表示頻數(shù)(件數(shù)金額等)，右邊的縱座標表示頻率(以百分比表示)，有時，為了方便，也可把兩個縱座標都畫在左邊。在制訂一個具體的改進措施計劃后，所有對策編制成計劃表的形式。　　下表為某工序同時生產(chǎn)三種規(guī)格的軸承，按不良項目分別統(tǒng)計。這樣的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。每當發(fā)生某種不良時，工人就可在相應的欄目里畫上一個調(diào)查符號，這樣，下班時哪些不良項目發(fā)生了多少，立即可知。一、統(tǒng)計分析表法和措施計劃表法　　質(zhì)量管理講究科學性，一切憑數(shù)據(jù)說話。５、針對本組生產(chǎn)關鍵，組織群眾開展技術(shù)革新與合理化建議活動，搞好技術(shù)交流和協(xié)作，幫助工人練好基本功，提高技術(shù)水平。七、班組長在質(zhì)量管理中的職責１、對本班組人員進行“質(zhì)量第一”的思想教育，認真貫徹質(zhì)量管理制度和各項技術(shù)規(guī)定，開展質(zhì)量管理小組活動。企業(yè)通過了這一系列標準的認證，在激烈的國際市場競爭中就相當于獲得了一張國際貿(mào)易的“通行證”，極大的增強了企業(yè)產(chǎn)品在國際和國內(nèi)市場上的競爭力。通過這些文件，使每個人都可以清楚地了解到自己在質(zhì)量工作中，應承擔的任務，責任和所具有的權(quán)限?！　≠|(zhì)量體系(質(zhì)量保證體系)，可以理解為企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需要，從組織機構(gòu)、職責、工作程序、活動、能力和資源等方面構(gòu)成的保證質(zhì)量的有機整體。小組長由小組成員民主選舉產(chǎn)生。五、開展QC小組活動　　QC小組活動就是通常講的質(zhì)量管理小組活動。清潔就是美。 對設備清掃同時要檢查是否有異常 清掃就是點檢。 定量擺放，目視管理 過目知數(shù)，標識清晰。 通過 “5S”活動,可以使工作井然有序,工作效率提高,使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證,使設備故障率降低,浪費減少,安全水平提高,還能使人際關系和睦，心情舒暢，從而進一步提高人的素養(yǎng)。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質(zhì)等。因此，對于班組長來說，做好以下幾方面工作： １)加強對工人的技能訓練 ２)提高工人的質(zhì)量意識　　　 “設備”的管理　　這里所說的“設備”，包括設備，機械及裝置以外的夾具和量具等。嚴格入庫物資的檢查驗收，按質(zhì)、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設備維護工作，保持設備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造和供應管理工作等。它包括物資采購供應、動力生產(chǎn)、設備維修，工具制造、倉庫保管、運輸服務等。 ４)組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點　　工序質(zhì)量控制是保證制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)現(xiàn)和預報，并能及時地加以處理的控制，有效地減少和防止不合格品的產(chǎn)生。２)組織和促進文明生產(chǎn) 提高生產(chǎn)的節(jié)奏性,實現(xiàn)均衡生產(chǎn)?！　DCA工作循環(huán)示意圖　　PDCA是一個前進的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應提高一步。第二節(jié) 如何開展全面質(zhì)量管理一、推行PDCA循環(huán)的工作方法　　PDCA是英語Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(總結(jié)、處理)四個詞的第一字母的組合。 ２)全面性: 全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還應包括試驗設計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務等生產(chǎn)全過程。 ３)活動范圍：產(chǎn)品的試驗設計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務等活動全過程。３、全面質(zhì)量管理階段　　六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的發(fā)展，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其運用的方法也應是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想和方法隨之產(chǎn)生。也就是所謂的僅僅是“事后把關”。其主要方法是：設立直屬廠長領導的專職的質(zhì)量檢驗部門(如質(zhì)量檢驗科)，負責全廠的檢驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產(chǎn)過程的檢驗把關。而提高產(chǎn)品或服務的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。 5)敢于承擔責任和風險。 在履行以上職責時，TEAM協(xié)調(diào)員應遵循以下行為準則： 1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。 TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意并善于提出個人意見； 2。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獲取有關信息，還要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務和目標、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進要求。培訓要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會操作 三分之一的設備 另三分之一的工人都會操作另 三分之一的設備 最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設備 目標： 每個人至少會操作三分之一的設備，每臺設備至少有三分之一的人會操作；