【正文】 志怎么說的。桌上擺著八到十灘文件，分門別類地標(biāo)明了問題的原委，如“制造問題”、“技術(shù)問題”等等?！?他說完一轉(zhuǎn)身，揚(yáng)長而去，留下一屋子發(fā)呆的人。但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。提問23名學(xué)員：“做為員工的你在如此激烈的競爭中又能為企業(yè)做點(diǎn)什么呢？”（學(xué)員回應(yīng)）7 社會(huì)關(guān)聯(lián)時(shí)間方式輔助器材闡 述10分鐘8分鐘提問講解講解提問分組討論提問講解講解幻燈片28幻燈片29幻燈片210幻燈片211提問23名學(xué)員：“企業(yè)與社會(huì)關(guān)聯(lián)有什么關(guān)系？”（學(xué)員回應(yīng)）企業(yè)不是獨(dú)立于社會(huì)的，它必須與客戶、供應(yīng)商、分銷商、政府部門、金融機(jī)構(gòu)等等各種外界打交道。（學(xué)員回應(yīng)）提問23名學(xué)員：這些組織的特點(diǎn)是什么？（學(xué)員回應(yīng)）9 什么是組織組織是人們?yōu)榱诉_(dá)成一些目的而組成的協(xié)力團(tuán)體；那么企業(yè)的組織可以說是企業(yè)為了達(dá)成企業(yè)的目的而組合成的協(xié)力團(tuán)體。 組織內(nèi)的每一個(gè)人都由衷地抱著協(xié)調(diào)合作的意愿與精神。（學(xué)員回應(yīng)）工作場所自然是工作進(jìn)行的場所，但它絕不是那么簡單的，對您而言，至少包含著下面的一些意時(shí)間方式輔助器材闡 述20分鐘提問講解幻燈片216幻燈片217幻燈片218幻燈片219幻燈片220幻燈片221幻燈片222義： 學(xué)習(xí)的場所離開學(xué)校后，并非就可告別學(xué)習(xí)；事實(shí)上，離開學(xué)校后更需學(xué)習(xí)，而且是另一種新的學(xué)習(xí)方式。 人際關(guān)系的場所在企業(yè)里，你面對的同事有著不同的年齡、性別、個(gè)性、喜好、目的等等。與自己競爭意思是不要滿足于現(xiàn)狀，不要滿足于已取得的成績，而是不斷的超越自己，不斷地提升自我。對敬業(yè)者而言，工作是事業(yè)而非生計(jì)?？梢?，協(xié)作在現(xiàn)代企業(yè)中是多么的重要。自粘性便條紙是由3M公司的研究員史爾華所發(fā)明的。這種不粘的粘膠絲毫不受公司的重視，因?yàn)檠芯坎块T所追求的一向是粘性更強(qiáng)的，而不是粘性更差的。一直到了1974年，史爾華的同事亞瑟佛萊在美國圣保羅的教堂里，發(fā)現(xiàn)它的用途，正式賦予它新生命。有一次，小紙條又掉落地上，佛萊靈機(jī)一動(dòng)，想到了史爾華的超弱粘膠——如果在小紙條上沾點(diǎn)超弱粘膠，不但可用來當(dāng)不會(huì)掉落的書箋，而且撕開時(shí)既不會(huì)傷害歌本，也不會(huì)留下粘膠。人們一旦用上它，不再回頭去使用圖釘與回形針，永遠(yuǎn)愛上它了。這也難怪3M公司副總裁哈斯特說：“自從本公司推出透明膠帶之后，20多年來，沒有一項(xiàng)產(chǎn)品那么簡單，用途卻那么廣。 遵從組織的命令系統(tǒng)也就是說我們在日常工作中，要逐級地匯報(bào)、逐級地跟進(jìn)，在做一項(xiàng)工作的過程中，要階段性地向自己的直屬上司匯報(bào)，不要輕易跨級匯報(bào)。我們進(jìn)入了一家企業(yè)，就要適應(yīng)這家企業(yè)的企業(yè)文化以及工作要求 進(jìn)行的工作不要疏于向上司報(bào)告提問23名學(xué)員：向上司匯報(bào)你的工作有什么好處？（學(xué)員回應(yīng)）有的人覺得經(jīng)常向上司匯報(bào)有拍馬屁的嫌疑，其實(shí)經(jīng)常和上司溝通可以令組織的運(yùn)作更有效。而事實(shí)上，在工作當(dāng)中不可能不遇到困難，當(dāng)遇到困難就應(yīng)該拿出正確的解決方案，因此，當(dāng)我們碰到困難時(shí)就應(yīng)當(dāng)拿出來與上司溝通，而且越早溝通問題越容易解決。時(shí)間方式輔助器材闡 述8分鐘25分鐘集體討論分組討論講解提問講解提問講解幻燈片31大白紙幻燈片32幻燈片33幻燈片34第3講 科學(xué)的工作方式1 與學(xué)員一起回顧上一講：新晉人員要具備什么樣的自覺？（學(xué)員回應(yīng)）提問：“我們具備了良好的心態(tài)后，下一步該做什么？”自問自答：“應(yīng)該馬上行動(dòng)，開始工作。要使每一個(gè)職務(wù)都扮演好的角色，我們必須從責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)三個(gè)方向，深入了解任何一項(xiàng)職務(wù)的意義。例如技術(shù)服務(wù)人員在保養(yǎng)服務(wù)時(shí)，在一定金額下，有權(quán)決定主動(dòng)為客戶更換已損耗的零件，有權(quán)限調(diào)閱技術(shù)手冊，有權(quán)限使用公司的技術(shù)車。每組選一人發(fā)言。沒多遠(yuǎn)，遇上一條小河。又沒多遠(yuǎn)，小溪遇上了一條大江。具有目的意識的人，不會(huì)偏離了方向而不自覺，不會(huì)局限在一點(diǎn)而忘了原先的目標(biāo)。一個(gè)寒冷的早晨，細(xì)田信長站在家里的玄關(guān)前，要穿草鞋出門時(shí)，此時(shí)秀吉立刻拿出草鞋放好位置，讓信長容易穿上，信長一腳伸入草鞋時(shí)突然發(fā)現(xiàn)平常讓雙足感到冰涼的草鞋，今天卻是溫暖舒適的，信長的內(nèi)心也流入一股欣悅的暖意，立刻對豐田秀吉另眼看待。例如客戶抱怨服務(wù)態(tài)度差，它需把訊息交給技術(shù)服務(wù)部；客戶抱怨產(chǎn)品有瑕疵，即需將問題反映給生產(chǎn)單位的品管部門。達(dá)成公司年度經(jīng)營目標(biāo)的PDCA過程，牽涉到企業(yè)內(nèi)的每一位員工及運(yùn)用了企業(yè)內(nèi)的所有資源（如資金、設(shè)備、資訊……等），這是一件范圍廣泛、復(fù)雜的工作，但它仍是依PDCA的程序進(jìn)行。上面二個(gè)例子不管是復(fù)雜的工作或單純的工作，我們都可以運(yùn)用PDCA的程序進(jìn)行。9 P：制定計(jì)劃介紹制定計(jì)劃的工具——甘特表：亦稱「甘特進(jìn)度表」或「條形進(jìn)度表」，是以美國企業(yè)管理學(xué)家甘特（Henry Gantt）的名字而命名的，常用于策劃和編排工作。甘特表的一個(gè)例子：（見幻燈片）解釋這張表10 D：立刻行動(dòng)再好的計(jì)劃、目標(biāo)，如果沒有行動(dòng)，就等于零?？墒?，沒有“明天”了，天亮的時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)這只鳥凍死在樹枝上。12 A：修正修正不管用的行動(dòng)，直至達(dá)成目標(biāo)為止。每組選一人出來發(fā)言。讓學(xué)員做鮑爾賓問卷。職責(zé)討論會(huì)可以用來分析團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，分配任務(wù)責(zé)任，并且搞清每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。時(shí)間方式輔助器材闡 述5分鐘20分鐘集體討論分組討論講解提問講解幻燈片41幻燈片42大白紙幻燈片43幻燈片44幻燈片45幻燈片46第4講 如何完成您的工作1 與學(xué)員一起回顧上一講：PDCA工作法2 接受命令的三個(gè)步驟分兩組討論：當(dāng)主管向你下達(dá)命令時(shí)，你應(yīng)該如何做呢？把討論結(jié)果寫在大白紙上。注意點(diǎn)2：不要悶聲不響地走向主管。提問23名學(xué)員：記下主管交辦事項(xiàng)的重點(diǎn)有什么好處？（學(xué)員回應(yīng)）做備忘錄，除了防止遺漏外，還有下列的用意： 具有核對的功能時(shí)間方式輔助器材闡 述25分鐘講解講解提問講解幻燈片47幻燈片48幻燈片49幻燈片410當(dāng)主管指示完后，您可參考您的記錄，重復(fù)指示的重點(diǎn)，以核對您聽到的和主管有無差距的地方方。注意點(diǎn)1：不清楚的地方，詢問清楚為止。6W3H是一個(gè)達(dá)成有效溝通的方法，它能保障人們溝通的內(nèi)容達(dá)到正確性，透過6W3H的方法同樣能讓我們對命令的內(nèi)容有正確的認(rèn)識。Who完成命令要接觸或關(guān)聯(lián)到的對象，如擔(dān)當(dāng)者、責(zé)任者、參考者。How many需要多大、多少，以計(jì)量的方式讓事情更具體化。若是您能在中途坦誠向主管報(bào)告您無法克服的困難，主管必須能給您適度的援助或調(diào)整工作的內(nèi)容。 妥當(dāng)性妥當(dāng)性指設(shè)定解決問題的目標(biāo)本身是否妥當(dāng)。5 解決問題的三個(gè)重點(diǎn)分組討論：當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎樣解決它？把討論結(jié)果寫在大白紙上。 找出解決問題的重點(diǎn)對策解決問題的對策也許有很多，但真正的重點(diǎn)對策只有幾項(xiàng)，因此，您要能在許多對策中選出效果最大的幾項(xiàng)重點(diǎn)對策。（在白板上做板書，畫圖如下） 期望目標(biāo)差距 實(shí)際情況步驟1 界定問題首先要找出真正的問題及原因。介紹一種科學(xué)的分析工具：因果圖（或叫魚骨圖、石川圖）：所謂因果圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，亦即以圖來表達(dá)結(jié)果與原因之間的關(guān)系。召集與此問題相關(guān)的、有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)最好4~10人。 步驟5：就所搜集的原因，何者影響最大，再由大家輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大的予圈上紅色圈。步驟3 列舉可作選擇的解決辦法在了解了問題的原因及搜集足夠的資料后，必須列舉所有可供選擇的解決辦法。簡而言之，就是集思廣益，在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生各種主意的方法。即使要批評，批評也應(yīng)該是分析性的或者說是建設(shè)性的，建設(shè)性或分析性批評，可以遵循下列四條原則：A、不要當(dāng)場作任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)；B、追求設(shè)想的數(shù)量；C、鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想；D、讓會(huì)議始終保持熱烈的氣氛，讓全體參與者都獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。小組的規(guī)模至少在3~7人之間進(jìn)行，會(huì)議時(shí)間的安排，每個(gè)問題的討論應(yīng)在15~45分鐘時(shí)間內(nèi)。通常最佳的辦法不但可以解除病根，而且不會(huì)引致其它后遺癥。步驟8 評估整個(gè)解決問題的過程評估整個(gè)過程，提出回饋。8 總結(jié)：問題解決的九個(gè)步驟如問題仍未解決，應(yīng)重新回到步驟1再作分析。守則1永遠(yuǎn)比上司期待的工作成果做得更好：守則2懂得提升工作效果和效率的方法守則3一定在指定的期限完成工作時(shí)間方式輔助器材闡 述講解講解講解講解講解講解幻燈片431幻燈片432幻燈片433幻燈片434幻燈片435幻燈片436守則4工作時(shí)間，集中精神，專心工作。9 企業(yè)新人工作的基本守則分兩組討論：企業(yè)新人有些什么工作的基本守則把討論結(jié)果寫在大白紙上。步驟9 下一步如問題已經(jīng)解決，應(yīng)對曾協(xié)助解決問題的上司、同事或下屬表示感謝。此時(shí)可按PDCA方法來進(jìn)行，具體可參見第三講中的內(nèi)容。要求：運(yùn)用腦力激蕩法收集銷售方法程序：大家先思考5分鐘，然后從一位學(xué)員開始依次輪流每人說一種方法，不斷循環(huán)，直到想不出為止。 不要過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成績，應(yīng)以小組的整體利益為重，注意和理解其他小組成員的貢獻(xiàn)，這樣在民主的環(huán)境里激發(fā)出更多更好的主意。之所以這樣做的理由在于：好的觀點(diǎn)的尋找，是隨數(shù)量的增加而增加的，只有在大量的觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上才能選出好的切實(shí)的觀點(diǎn)，評價(jià)必須在以后進(jìn)行，而不是在此過程里。“腦力激蕩”法的原則包括：腦力激蕩，又稱腦轟法、頭腦風(fēng)暴法，它是由20時(shí)間方式輔助器材闡 述，在尋找新觀點(diǎn)、新思維時(shí)經(jīng)常使用。 步驟7：重新畫一張要因圖，未上圈的予去除，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理。 步驟3：由集合的人員就影響問題的要因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評或質(zhì)問。首先提出這個(gè)概念的是日本品管權(quán)威石川馨博士，所以因果圖又稱（石川圖）。不應(yīng)只注重應(yīng)付問題的表面癥狀，而忽略了問題的真正所在。時(shí)間方式輔助器材闡 述60分鐘講解畫圖講解講解幻燈片417白板幻燈片418幻燈片419思考時(shí)要注意下面的四個(gè)項(xiàng)目。解決時(shí)有三個(gè)重點(diǎn)是我們不能疏忽的： 找出問題的真正原因問題的原因和問題的現(xiàn)象是不同的。 謀求改善問題謀求改善的問題是把現(xiàn)有的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)往上提升。 緊急性不管問題的大小，必須立刻解決。4 如何進(jìn)行您的工作面對目標(biāo)的態(tài)度：提問23名學(xué)員：面對目標(biāo)應(yīng)該是什么態(tài)度？（學(xué)員回應(yīng)）在我們完成目標(biāo)的過程中，對稍有難度的目標(biāo)，我們不應(yīng)該排斥或抱怨，您應(yīng)該