職位評價簡要概述(文件)
【正文】 287．計劃決策的責(zé)任2208．普通教育水平3309．專業(yè)知識水平33010．實踐經(jīng)驗32511．專業(yè)技能33012．精力集中程度32513．工作壓力42214．體力勞動強度11015．作業(yè)姿勢2816．物理環(huán)境1817．心理環(huán)境1518．危險性1519．職業(yè)病害18總分287表27 等級分?jǐn)?shù)幅度表（例）等級分?jǐn)?shù)幅度等級分?jǐn)?shù)幅度一級200分以下七級401分440分二級200分240分八級441分480分三級241分280分九級481分530分四級281分320分十級531分560分五級321分360分十一級561分600分六級361分400分十二級600分以上 表27的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。四、選擇評價方法的主要考慮因素總之，崗位評價的方法各有特點，不能一概而論說某一評價方法比其它評價方法更為優(yōu)越，企業(yè)關(guān)鍵得是需要選擇適合自己的崗位評價方法。2. 崗位職責(zé)的清晰程度。4. 企業(yè)文化特征。崗位評價的資源主要指評價委員會成員時間的充裕性，另外還有經(jīng)費的限制，如果經(jīng)費充足，最好是選擇進行封閉式的評價活動。它和知識和技能一樣，標(biāo)志著工作“質(zhì)”的差別。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。即便是大企業(yè)，也可以采用。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。在確定工資率的時候，按第一個因素分別確定工資率，然后把五個因素的工資率累加起來。下面我們舉例說明（表22）。一般最低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線40%50%左右，并作出工資的趨勢線。 10 。 8 D 工資率(元) 上限趨勢線 工資幅度 12 基本趨勢線 11 下一步是對工資率進行調(diào)整，確定每個工資等級的上限和下限。第六，調(diào)整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。第三，根據(jù)工作說明書把每一個選取的工作按因素進行評價排序。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。3．工作評價的方法選擇 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報酬因素。崗位數(shù)量如果較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。3. 薪酬體系的特點。為了更好地選擇崗位評價方法，我們總結(jié)了影響崗位評價方法選擇的主要影響因素：1. 崗位的穩(wěn)定性。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。③ “下山”型。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。“三要素評估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？
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