試論產(chǎn)品的銷售渠道(文件)
【正文】 的時候，要想挽回所付出的將是成倍的代價，還不一定能夠挽回。這樣的管理方式已經(jīng)是過去的“粗放式”管理方式，在終端渠道已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通的主流渠道的現(xiàn)實面前，加強對經(jīng)銷商的管理和控制，只會增強雙方之間的矛盾，出現(xiàn)互相扯皮的局面。不論是何種經(jīng)銷商，要獲得經(jīng)銷商資格的首要條件就是：資金、物流、網(wǎng)絡(luò)。 網(wǎng)絡(luò)：具有在指定較強的網(wǎng)絡(luò)資源（售點數(shù)量、客戶數(shù)量）和穩(wěn)定的客情關(guān)系。從早期的二批戰(zhàn)到現(xiàn)在的貨架爭奪戰(zhàn)都說明了這個問題?！ ∽詈?，筆者實在不知道怎么辦的時候，恰好公司的區(qū)域經(jīng)理到當(dāng)?shù)厥袌錾蟻砹耍讷@悉了筆者的苦惱以后，經(jīng)理陪筆者親自到該學(xué)校的售點親自看了一下，當(dāng)時的情況是，不管是公司自己的冰柜還是客戶的貨架都擺滿了競爭對手的產(chǎn)品，這樣的局面區(qū)域經(jīng)理很驚訝，自己親自動手和筆者共同將自己的冰柜100%陳列KKKL的產(chǎn)品，并將貨架上KKKL的產(chǎn)品最大化的陳列，并且要求筆者每天必須至少一次來做同樣的工作，雖然當(dāng)時筆者很不理解，但因為是上司的命令，不得不按照此方法來做。本著“花最低的費用，得到最合理的結(jié)果”的原則8 / 8。這就是強勢終端的效果?！ ≈钡接屑虑楦淖兞斯P者的想法，當(dāng)時負(fù)責(zé)學(xué)校渠道的筆者遇到臆見事情，該渠道的重點客戶——MY中學(xué)，連續(xù)三個月銷量從每月2000件下降到每月500件?！ ≡诮妱莸慕K端體系時需要作到： ?。?）產(chǎn)品的陳列：包括貨架的陳列；堆頭、端架的陳列等； ?。?）正常的產(chǎn)品促銷活動：包括特價、搭增、捆綁等； ?。?）人員的協(xié)助：包括促銷、導(dǎo)購等； ?。?）市場物資的可見度：包括海報、POP、專用DM單等； ?。?）特殊的促銷活動：包括節(jié)慶活動，主題展銷等?！ ∥锪鳎悍譃閮牲c分別是配送和倉儲，擁有廠家規(guī)定的配送能力，能夠按照廠家規(guī)定的條件、標(biāo)準(zhǔn)、時間將產(chǎn)品配送到指定的客戶?！ ∫越K端渠道為核心，提高終端渠道的全品項鋪活率，提高產(chǎn)品的陳列面積和可見度，作好相關(guān)的生動化工作。但是只要在廠家出現(xiàn)問題或者利潤空間降低的時候，始終還是“樹倒猢猻散”。何況有些合同上規(guī)定內(nèi)容，公司更應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行。 安徽有一家炒貨類企業(yè)，因為公司在前期對銷售體系的巨大推力（薪資激勵機制）的作用，公司的銷售人員勤勤肯肯的工作，再借助公司在產(chǎn)品和終端上的政策，使該產(chǎn)品在短短的兩年時間里，其銷售額就上億元?！ S家之所以要采取多個渠道模式主要是為了利用不同的營銷策略，達到快速將產(chǎn)品到達消費者的手中，并根據(jù)廠家的實際情況和整體規(guī)劃，在有效減少費用投入的情況下，最大化的掌握渠道資源。這樣表面上看，是可以最大化的掌握渠道資源，但是因為企業(yè)本身在生產(chǎn)、財務(wù)、物流、網(wǎng)絡(luò)、管理等方面都處于弱勢的地位，這樣只會讓廠家處于資金的過大投入，而企業(yè)資源的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致管理跟不上，結(jié)果失去了應(yīng)有的效果，反而將企業(yè)帶上了一個另外的深淵； 確定產(chǎn)品的推廣重心
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