【正文】 更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。他們指出，Y理論對(duì)人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對(duì)于人的樂(lè)觀主義的看法，而這種樂(lè)觀主義的看法對(duì)爭(zhēng)取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。 莫頓（ Jane S為此，管理方格理論使用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。對(duì)人的關(guān)心程度98765432123456789所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，以達(dá)到最高的效率?！镆环N比較稱(chēng)為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢(qián)、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，用公式表示如下：Op／Ip=Oh／Ih其中，Op表示自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)； Oh表示自己對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)； Ip表示自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺(jué)；Ih表示自己對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的感覺(jué)。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，但也不會(huì)覺(jué)得自己多拿了報(bào)償從而主動(dòng)多做些工作。★但是，公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：A它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。C它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見(jiàn)等現(xiàn)象。他的主要著作包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效果理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965），權(quán)變模型：領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。B職位權(quán)利?！锓频吕漳Ｐ屠蒙厦嫒齻€(gè)權(quán)變變量的不同情形來(lái)評(píng)估情境。回答者要先回想一下自己共事過(guò)的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1～8等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。（二）評(píng)述★菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。十一、赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論（1966）（一）基本觀點(diǎn)弗雷德里克雙因素理論，又稱(chēng)激勵(lì)因素～保健因素理論，是他最主要的成就。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿(mǎn)意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿(mǎn)的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件等。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。CA麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。C麥克利蘭認(rèn)為，高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來(lái)愉快?！镌谏鲜隼碚摰幕A(chǔ)上，麥克利蘭作出了十分有說(shuō)服力的推斷：A首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。 （二）評(píng)述★麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值：首先，在人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。這種期望激勵(lì)理論的主要觀點(diǎn)如下：★激勵(lì)導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；★工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度。外在報(bào)酬往往滿(mǎn)足的是一些低層次的需要。滿(mǎn)意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率?！锔ヴ斈返钠谕碚摫孀C地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件：A努力與目標(biāo)的關(guān)系。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。因此，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿(mǎn)足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。不存在對(duì)任何環(huán)境都適用的領(lǐng)導(dǎo)方式?！锔ヴ斈返念I(lǐng)導(dǎo)規(guī)范理論與其他領(lǐng)導(dǎo)理論相比，更接近實(shí)際，更具有實(shí)用價(jià)值。亨利經(jīng)理工作的共同特點(diǎn)★大量的工作，永不松懈的步調(diào)，空閑時(shí)間極少；★工作活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性；★于將工作更活躍的部分，即現(xiàn)實(shí)的、具體的、明確的、非例行的活動(dòng)放在優(yōu)先地位；★在口頭的（電話、會(huì)晤）、書(shū)面的（文件）和觀察性的（視察）幾種聯(lián)系工具中，愛(ài)用口頭交談方式；★處于他的組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò)之間，與顧客、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、同級(jí)人員以及其他人的外部聯(lián)系要消耗經(jīng)理聯(lián)系時(shí)間的1／3至1／2，與下屬的聯(lián)系要占1／3至1／2的時(shí)間，而與其上級(jí)的聯(lián)系時(shí)間通常只占10％； ★經(jīng)理的職務(wù)反映了責(zé)任與權(quán)力的混合。人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權(quán)威和地。經(jīng)理的角色經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色，這十種角色可分為三類(lèi)：★人際關(guān)系方面的角色，包括掛名首腦的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色和領(lǐng)導(dǎo)者的角色；★信息方面的角色，包括監(jiān)聽(tīng)者的角色、傳播者的角色和發(fā)言人的角色；★決策方面的角色，包括企業(yè)家的角色、故障排除者的角色、資源分配者的角色和談判者的角色。1973年出版的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是明茨伯格的主要代表作，也是經(jīng)理角色學(xué)派最早出版的經(jīng)典著作?！餅檫M(jìn)一步將構(gòu)成規(guī)范模型的基本環(huán)境和問(wèn)題的特征分清，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確根據(jù)自己的條件認(rèn)識(shí)所處的環(huán)境特性，有效地使用規(guī)范模型選擇決策方式，弗魯姆將對(duì)決策環(huán)境的描述用七個(gè)問(wèn)題加以概括，決策者通過(guò)對(duì)這七個(gè)問(wèn)題逐個(gè)做出“是”或“否”的回答，用“決策樹(shù)”的方法，按照選擇法則的邏輯程序，篩選出一個(gè)或若干個(gè)可行的決策方式。根據(jù)員工參與決策程度的不同，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為不同的種類(lèi)，根據(jù)不同的環(huán)境來(lái)選擇最為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿(mǎn)足自己某方面的需要。B業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。V表示目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。弗魯姆（Victor H．Vroom），美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，主要著作有《工作與激勵(lì)》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973），他對(duì)管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：一是深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)出了結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。要形成激勵(lì)～努力～績(jī)效～獎(jiǎng)勵(lì)～滿(mǎn)足并從滿(mǎn)足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。外在報(bào)酬對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿(mǎn)足，而且與工作成績(jī)是直接相關(guān)的；★獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績(jī)效的刺激物；★一個(gè)人在做出了成績(jī)后，得到兩類(lèi)報(bào)酬。勞勒和萊曼再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此，可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。D最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。B其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。有時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。他從20世紀(jì)40～50年代開(kāi)始對(duì)人的需要和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并以此為基礎(chǔ)，得出了一系列重要的結(jié)論。十二、麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論（1966）（一）基本觀點(diǎn)戴維★有些行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論表示懷疑。（二）評(píng)述★赫茨伯格的理論對(duì)我們有重要啟發(fā)，它告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿(mǎn)意、又不是不滿(mǎn)意的中性狀態(tài)?！锉＝∫蛩氐臐M(mǎn)足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。訪問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿(mǎn)意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿(mǎn)意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。莫斯納、巴巴拉★菲德勒模型的應(yīng)用方面仍存在一些問(wèn)題，權(quán)變變量的確定比較困難等。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者～成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。表1－2　　　　 菲德勒的LPC問(wèn)卷快樂(lè)12345678不快樂(lè)友善12345678不友善拒絕12345678接納有益12345678無(wú)益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱心合作12345678不合作助人12345678敵意無(wú)聊12345678有趣好爭(zhēng)12345678融洽自信12345678猶豫高效12345678低效郁悶12345678開(kāi)朗開(kāi)放12345678防備★菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)的，你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說(shuō)明回答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱(chēng)為任務(wù)取向型。★菲德勒相信本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一。C任務(wù)結(jié)構(gòu)。★菲德勒指出影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：A領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系。十、菲德勒的權(quán)變管理思想（1965）（一）基本觀點(diǎn)弗雷德但如何評(píng)定績(jī)效？D它與評(píng)定人有關(guān)。B它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。B激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人會(huì)有不公平的感覺(jué)，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開(kāi)始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，最后覺(jué)得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?。?dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：▼Op/Ip﹤Oc/Ic。 ★亞當(dāng)斯認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。對(duì)美國(guó)經(jīng)理階層及管理學(xué)界有較大影響?！锊既R克和莫頓認(rèn)為，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒(méi)有必然的沖突。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式?！锕芾矸礁窭碚撜J(rèn)為，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。布萊克（Robert　R雖然不能說(shuō)所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實(shí)生活中有些人確實(shí)是這樣的?！颵理論也有一定的局限性。此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁邊給職工以支持和幫助。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。工作可能是一種滿(mǎn)足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。以馬斯洛需要層次論為基礎(chǔ)，麥格雷戈指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無(wú)效了?！飸?yīng)以金錢(qián)報(bào)酬來(lái)收買(mǎi)員工的效力和服從。人群大致分為兩類(lèi)，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。★大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。麥格雷戈(Douglas M★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論也存在一定的不足，他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的。C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。F領(lǐng)導(dǎo)者界定問(wèn)題范圍，下屬團(tuán)隊(duì)做出決策。B領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬執(zhí)行決策?！镱I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)?！飶?qiáng)化理論只討論外部因素對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。D正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。五、斯金納的強(qiáng)化理論（1956）（一）基本觀點(diǎn)斯金納（Burrhus Frederic Skinner）1904年生于美國(guó)，他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，