【正文】 思考問題的出發(fā)點。它包括市場定位、策略定位等多個方面，說句非常實在的話，建立一個技術(shù)領(lǐng)先型的公司都比上面那個提法更能作為公司的目標，因為上面那個提法只能作為企業(yè)的基本經(jīng)營理念，而不包括公司的執(zhí)行策略。在這個問題上，不得不說到公司的兩個大的弊端，一個是制定計劃前，絲毫不對市場進行前期的分析和現(xiàn)實討論，僅僅憑照感覺就開始制訂計劃，最后計劃是否能完成也就自然而然成了一個無所謂的事情。 決策體系存在問題，程序中缺乏務(wù)實與效率 公司的決策權(quán)利名義上屬于公司管理委員會，實際上相當分散，凡是涉及到公司眼前顯性利益的事情，最終的決策毫無疑問是郭總，即使現(xiàn)在郭總的精力很多時候都并沒有放在制漆上（這點使得決策的速度也大大受到影響，所以希望要么合理授權(quán)，要么郭總集中精力短時間來把富思特做大再將精力轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)去），無論郭總的決策是否正確，其實其他人是很難反對的，應(yīng)當承認，集體決策經(jīng)常難以給出出奇制勝的決定，但是可以少犯錯誤，這也是為什么小公司多采用個人決策，大公司多采用集體決策的原因。 除了在決策體系上存在的問題外，公司還有一個很有意思的現(xiàn)象，就是很多時候的決策依賴于想象，依賴于高層主管的經(jīng)驗判斷，而不去尊重事實。我們在不客觀、不務(wù)實的問題上犯的錯誤已經(jīng)不少，無論是市場還是用人，但是卻一錯再錯，今年以來的人事調(diào)整就可堪為公司決策層不務(wù)實的一個經(jīng)典案例，可是郭總不應(yīng)當否認的是，在這之前，既未與相關(guān)主管談過計劃和想法（即使談也幾乎就是擺出一付你接受也得接受不接受也得接受的態(tài)勢，如何叫人說真話？），也未經(jīng)過理性的思考和務(wù)實的分析。我們完全可以在確定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)上，將部門經(jīng)理會變成一個高效率的部門協(xié)調(diào)會和經(jīng)營審核會，只需要采用經(jīng)營質(zhì)詢的方式，當然必須有一個前提就是需要讓公司的高層學會使用這種方法。就說公司的戰(zhàn)略制訂問題，我們公司的資源情況對于很多人是保密的，對外的宣傳也是夸大其詞的，在部門經(jīng)理一級上，最多其實只有征求意見和思路的方面，絕對不可能定下來的，可我們就定下來了，那最多只能算一個思路的方針，絕對不是戰(zhàn)略，公司如果有戰(zhàn)略的也是郭總心里定的，而且郭總定戰(zhàn)略也往往不去觀察我們的資源情況。但是回過頭看，這么簡單的歸咎也是沒有意義的，公司必然面臨更殘酷和深層的競爭，具有如此復雜思想的人遲早會來到公司。所以如何重新設(shè)計公司對于人才的評價機制，恐怕也是公司目前最重要的工作之一，對于這點，恐怕郭總也看得很清楚，只是需要提醒的一點是，我們不僅僅是要設(shè)計一個工作考核機制，更多地可能是要設(shè)計一個職能計劃和人才評價機制。下面人覺得老板根本沒有給予自己應(yīng)有的權(quán)力，所以所有矛盾和問題，要么隱而不報，要么推到上層，反正出了問題有上面人承擔，這個問題與《建立基于能力的企業(yè)文化》中的某個片段非常類似。第二層意思是在確定授權(quán)范圍時沒有充分尊重該權(quán)力的合理性與有效性，往往我們給予的授權(quán)不僅僅是種給予，而是需要一種配套的權(quán)力機制。公司最近開始勸說員工讀書，應(yīng)該說是好事，但是需要提出的問題是兩個，其一，我們的員工工作性質(zhì)差距很大，簡單地去叫他們讀書，實在沒有專業(yè)性考慮，而且有個別的員工，在讀了一些關(guān)于公司整體經(jīng)營方面的書以后，又本身處于一知半解中，就開始對公司的經(jīng)營管理說三道四，但是又難以讓各級主管去向他們解釋公司的政策（事實上，我們的各級主管實際上也沒有這個習慣），最后導致公司里面一些不必要的混亂。但是公司在一天天變大，現(xiàn)在看來附屬于企業(yè)的關(guān)系資源已經(jīng)得到了相當程度的開發(fā)，企業(yè)已經(jīng)開始需要成熟的市場管理和運作人員，天生的關(guān)系已經(jīng)難以推動企業(yè)上層次，這個時候我們就應(yīng)當開始逐步招聘和培養(yǎng)自己的人才體系，而且實際上現(xiàn)在招聘的人員結(jié)構(gòu)與當時已經(jīng)非常不一樣，這些人多數(shù)屬于外地到北京來尋求發(fā)展的大學生，發(fā)展對于他們來說，有的時候比金錢來得更加重要，如果一個企業(yè)連培訓提高的機會都沒有，又如何能夠留住他們呢？ 成本核算方式不清楚； 應(yīng)當說我們公司財務(wù)部的工作是非常不錯的，但也不是沒有問題。即使我們的制造費用里面，變動成本占到多少，固定成本占到多少，人力成本中多大程度上是固定或者變動的，設(shè)備投資擴大產(chǎn)能的話，投資收益水平能夠達到何種水平，這本身就是應(yīng)當由公司財務(wù)部門提供的。 缺乏有效的信息傳遞和反饋機制： 對于一個企業(yè)來說，信息的傳遞和反饋機制包括三個部分：外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部的、企業(yè)內(nèi)部上下層之間的、企業(yè)對外部環(huán)境的。我老是對一些開始有一定實力的代理商說，不要老是尋著關(guān)系找工程，因為關(guān)系戶不可能老是有工程，也不可能把全部精力放在我們的涂料工程上面，只是拘泥于原有關(guān)系，雖然客戶維護成本已經(jīng)最低化，但是銷售通路只會越來越窄，必須改變過來，即根據(jù)市場情況，確定主攻方向，然后就著工程反過來運作關(guān)系，只要關(guān)系運作到一定程度，工程市場自然而然就門戶洞開了，要永遠把自己放在一個市場新進入者的心態(tài)下，這樣市場才能越做越大，惟有創(chuàng)業(yè)者才能獲得永恒的成功。 缺乏整體的市場意識。我們在目前的整個經(jīng)營形態(tài)上對于往往對于后三者關(guān)注度是較高的，甚至于我們在整個核算和決策體系上都嚴格地遵照了對上述三個要素的關(guān)注度，并作為企業(yè)原則的一種被高度認可，“人脈決定論”在公司里也獲得高度認可，但是這種理論很大程度上只是為上層服務(wù)的，對于白手起家或者社會底層人物才具備決定性的影響，對于公司高層和利益決定者來講，人脈永遠只是策略和結(jié)構(gòu)的附屬品。從年初開始，頻繁的急劇人事變動導致了公司在應(yīng)該為全年打基礎(chǔ)的上半年幾乎就處于一個完全內(nèi)亂的狀態(tài)（這么說可能有些夸張，但是當時的人心惶惶是難以否認的），直到7月份以后，公司在人事才開始轉(zhuǎn)變?yōu)榫徛苿拥牡驼{(diào)調(diào)整，公司人員狀態(tài)才開始穩(wěn)定下來，但是各個方面進入的新人太多，又面臨一個逐步磨合和逐步調(diào)整的過程，同時新人也需要進行足夠的商務(wù)訓練和專業(yè)知識培養(yǎng)。但不動蕩絕對不意味著不淘汰人員，只要是對公司長遠喪失價值的人，只要是違背公司經(jīng)營原則的人，我們只有一個選擇，就是毫不留情地裁員，無論這個人是什么背景、什么職位、有過什么過去（說實在的，郭總在用人問題上還是太江湖氣）。問題是解決不完的，但是我們還是要在解決的過程中發(fā)展，在此，我簡單地就解決問題的幾個原則和方向提出我的一個大概思路，以供參考。信任是溝通的基礎(chǔ)，溝通是保證信任體系良好運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。因為如果要正式編定計劃，那么財務(wù)分析、公司市場分析、市場資訊調(diào)查、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)等一系列困擾公司目前經(jīng)營的問題就迎刃而解，不怕以任何方式來討論，只是公司需要能夠容忍一個較真的人員的存在。而且這種陳述和質(zhì)詢也是層層推行的，公司甚至可以設(shè)置專人來推動這種管理改組的執(zhí)行，并給此人相應(yīng)授權(quán)。授權(quán)的目的主要是為了解決效率的問題，但是公司整體效率的問題遠遠不是一個授權(quán)能解決的，但是在確保公司基本利益的前提下，如何極大地提高公司整體效率應(yīng)該成為我們討論的一個重要問題，也應(yīng)當是我們公司經(jīng)營的一個重要原則。這就要求我們在經(jīng)營上采取更加靈活的態(tài)度，資源不足，唯一可以的辦法就是以各種方式將各種各樣的資源卷入富思特制漆，這種時候本身就需要更創(chuàng)新的方式和更加開放的心態(tài)，而不是遇到問題就簡單排斥，一如我們過去。2002年度雖然已經(jīng)過去，但是還是留下了一些好的成果，主要有幾點：市場開拓與規(guī)劃初步見到成效，幾個計劃開發(fā)的主力市場已經(jīng)開始啟動，新簽約代理商的數(shù)量在迅速增加，市場部的新人也已經(jīng)開始初步成熟起來；核心員工層隊伍基本穩(wěn)定，公司次高層的決策能力也在相應(yīng)逐步增強。至于對于2003年度的經(jīng)營規(guī)劃與建議，我將會在2003年度經(jīng)營計劃書的附屬報告中針對以上問題，以及各個其他高層主管分析的意見，進行詳細的陳述，以推動富思特制漆事業(yè)的基業(yè)長青。這些好的條件加上我們的努力和不斷提升，應(yīng)該說是我們發(fā)展的良好機會。仍然需要說明兩點：其一，通常越是高層的創(chuàng)新，越是風險巨大也越是收益巨大；其二，切忌為了創(chuàng)新或者簡單地謀取利潤而為之，除非創(chuàng)新能真正有效推動公司核心競爭能力的增長，所謂外部創(chuàng)新增加資金流的理想一般都是存在巨大的資金陷阱的。開放與創(chuàng)新 這個方面主要還是對于行業(yè)的基本判斷，我認為我們現(xiàn)在必須在短時間（如果以目前行業(yè)規(guī)范的速度來看，最多不會超過5年時間）獲得營業(yè)規(guī)模、渠道建設(shè)、品牌建設(shè)、技術(shù)儲備和資金實力的極大擴張。我們總是習慣于在設(shè)定一些基本原則后開始積極推動發(fā)展，因為一方面我們不是圣人，不可能預測到一切問題，另一方面現(xiàn)在操心的很多問題，其實一旦獲得發(fā)展后也有一些現(xiàn)在擔心的問題迎刃而解。計劃一旦制訂，下一步的就是制度計劃執(zhí)行的監(jiān)督工作。如何強化公司高層與中層、中層與基層、中層之間、高層與市場之間的溝通體系成為解決公司很多問題的關(guān)鍵。以下初步設(shè)想的改善的原則與通道： 溝通與信任建立公司的信任機制，是整個授權(quán)體系和制度建設(shè)后的實施具有決定性的一環(huán)，這種所謂信任，絕對不止是老板對于某個人是否信任問題，而是對于每個人，除非關(guān)鍵性的結(jié)果證明了一些東西，否則將給予每個人在權(quán)限范圍內(nèi)的對于職權(quán)的使用的信任，這種信任機制是嚴格基于職能結(jié)構(gòu)體系的，我們絕對不能因為某個人的親疏而隨意改變這種信任的程度。 以上是對公司經(jīng)營和管理問題的思考，由于本人的境界和信息的不夠，當然中間可能有很多有失偏頗的地方，甚至可能也存在更深層的問題有所遺漏的地方，但是我想，即使像我這樣的高管人員都存在這種想法，恐怕我們公司的溝通體系更應(yīng)該值得進一步反思了。需要重點提出的一點是，這種急劇的人事變動帶來的不僅是新的員工冗長的磨合期和穩(wěn)定制度構(gòu)架的破壞（因為一些制度尚未涉及而僅僅依賴于一種默契或者約定存在的權(quán)力或制度安排被迫重新調(diào)整，比如像當時我與海平之間的默契而形成的對工廠的某種程度上的控制權(quán)，需要提出的是，只要制度不是絕對完美的，這種制度斷裂層就必然存在），更重要的是改變了留下來的重點核心人員對于工作未來的預期，這也是我最擔心的部分。但是作為一個立志于卓越的公司，我們不可能也不能一直陷于這種簡單地低層次競爭當中，而且事實上這種逐利性資源也會不斷選擇相對關(guān)聯(lián)成本較低的方式進入市場結(jié)構(gòu)中謀取利益。所謂的市場意識甚或說建立市場導向，不外乎就是將以上幾個環(huán)節(jié)作為影響因素考慮到整個決策體系中去。 其次就是企業(yè)內(nèi)部上下層之間的信息溝通，應(yīng)該說今年公司在這點上的工作是有失誤的，今年總體的經(jīng)營感覺是三層皮，郭總、吳總是一張皮，其他中高層經(jīng)理是一張皮，底下基層員工是一張皮，三張皮之間缺乏有效和良好的溝通機制，所以經(jīng)常在經(jīng)營的操作理念和對于一些工作的理解上是完全不一樣的，這也是很多工作為什么執(zhí)行力度上不來的原因，對于自己不理解甚至完全不認同的工作，你很難指望這個人能夠全力以赴地去完成或者創(chuàng)造性地完成，對于此點，沒有必要去指責任何人的職業(yè)精神，因為人對于工作才是最大的一個能動體，而且作為公司管理層，我們可以去管理一個工作的結(jié)果，但是我們無法去監(jiān)督和控制一個員工是否在充滿激情和創(chuàng)造性地工作。我們是一個典型的制造型公司，原材料成本和市場銷售的狀況幾乎可以說可以決定我們的生死存亡。從公司整體來說，我們決策過程中在財務(wù)的成本體系的核算上，往往考慮的基礎(chǔ)也僅僅是基于會計核算的成本，而非不是從公司整體運作的角度來考慮公司的成本概念，我們總是習慣于一個一個去計較成本的數(shù)字，而不是從整體結(jié)構(gòu)性的角度來衡量成本。（在公司里面有一個非常奇怪的事情，我們公司的主要領(lǐng)導幾乎都不看報表，資產(chǎn)負債表也許可以不看，因為我們幾乎沒有債務(wù)，所以不會存在長短債務(wù)的匹配問題，現(xiàn)金流量表也不看，而實際上經(jīng)營上的很多風險性問題都可以在現(xiàn)金流比較表中看出）比如說公司的產(chǎn)品成本，在目前的成本核算體系內(nèi)，顯然E187幾乎是一個可以放棄的產(chǎn)品，每桶幾乎只能為公司提供不到20塊錢的利潤，但是扣除每桶所承擔的45元左右的制造費用，每桶能提供的邊際利潤率幾乎達到50%左右（以150元/桶的最低出貨價核算），與其他傳統(tǒng)產(chǎn)品幾乎沒有太大差距。對于一個完整的培訓和培養(yǎng)體系而言，從人員的遴選、鑒定、入職培訓、職業(yè)發(fā)展計劃、各種內(nèi)訓和外訓計劃、考核和審定等，目前我們公司無疑是十分欠缺，對于我們進一步將富思特建設(shè)成為國內(nèi)涂料行業(yè)里的領(lǐng)先企業(yè)將會是一個嚴重的內(nèi)傷，也實際上導致了在我們?nèi)諠u需要精通經(jīng)營和技