【正文】 化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。（4）扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立高效的溝通渠道，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團(tuán)隊(duì)的成員，以便快速的響應(yīng)市場的變化。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強(qiáng)。(4)士氣和生產(chǎn)率的提高。[1] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6) 組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成 功 關(guān) 鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對環(huán)境做出有效的反應(yīng)；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能接受環(huán)境影響并具有對環(huán)境的反應(yīng)能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強(qiáng)彈性、動態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來進(jìn)行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過組織圖、職位說明書以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個(gè)組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來源具有集中的、等級的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于知識和專門特長活動的差異 性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通常或有時(shí)為重疊的活動正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性 實(shí)施扁平化管理對企業(yè)的影響“大企業(yè)病”危機(jī)與癥狀研究國內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過不同程度的“大企業(yè)病”。一般來說，大企業(yè)病的綜合癥狀表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動遲緩的“遲緩癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，喪失了進(jìn)取精神。(8)公司內(nèi)實(shí)行“論資排輩”，有能力的人得不到重視。如果這些潛在危機(jī)不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購的命運(yùn)。從分析中可以得到扁平化管理對企業(yè)的影響。扁平化管理降低了公司的管理風(fēng)險(xiǎn)。有競爭優(yōu)勢的企業(yè)在運(yùn)營管理中會降低風(fēng)險(xiǎn)，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂和債臺高筑的機(jī)會也將減少?！?shí)施扁平化管理的條件和一些基本措施在前文分析扁平化組織特征時(shí)，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實(shí)施扁平化變革，同樣也取得了成功。管理人員可以脫身于常規(guī)工作，從而可加大管理幅度。（4）計(jì)算機(jī)技術(shù)確保扁平化管理實(shí)施[1] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J]. 石油企業(yè)管理. 2002(9)計(jì)算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展的今天特別是功能日趨強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺上扁平化管理的實(shí)施難點(diǎn)提供了一個(gè)完備的解決方案。利用計(jì)算機(jī)來實(shí)時(shí)處理各類數(shù)據(jù)，優(yōu)化資源配載及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種管理的“瓶頸”所在，從而為總經(jīng)理及時(shí)、準(zhǔn)確地作出決策提供了量化的依據(jù)。打破組織的垂直有形邊界實(shí)質(zhì)就是組織扁平化的過程，具體方法如下：（1）權(quán)力分散化在官僚組織中，決策由上層做出，然后由下層程序化的執(zhí)行。所以在扁平化組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛的分享信息，也只有這樣，員工才會做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。扁平化組織非常重視各個(gè)層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。其實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?。員工個(gè)人薪酬水平的長期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)徹底失去了對員工的激勵(lì)作用。扁平化組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的根本意義所在。但在傳統(tǒng)的官僚組織中，顧客需要與組織的各個(gè)部門打交道，并且時(shí)常得到的信息和待遇有很大的差別，甚至相互矛盾。官僚組織的員工工作過于固定化，而在無邊界組織中，可采用工作輪換的方案。第四章　海爾集團(tuán)案例分析 海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬元的冰箱廠，20多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時(shí)報(bào)》評為“中國十大世界級品牌”之首。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯(lián)小家電市場冠軍。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項(xiàng)。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。許多獨(dú)立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。事實(shí)上，既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識的張瑞敏并沒有輕視這個(gè)所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。經(jīng)過原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。對員工來說，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我。如此之快的反應(yīng)速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國小型冷柜40%的市場。作者對全文作出總結(jié)得出以下結(jié)論：1． 扁平化是組織變革與發(fā)展的趨勢。論文的不足之處在于，作者對扁平化組織結(jié)構(gòu)的分析仍不夠透徹，這是作者以后仍需要改進(jìn)的地方。羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2003.[2] 【美】斯蒂芬在一學(xué)期的論文寫作過程中，任老師經(jīng)常召集大家開會，指出大家的不足，解答大家的疑問，使我的論文能夠按要求順利完成。羅賓斯著. 孫健敏等譯. 管理學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2002.[3] Jonathan. 組織再造發(fā)揮效益[J]. 麥肯錫季刊. 2003(2)：1719[4] 王薔. 扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）：79 [5] 羅來武，劉玉平，王勇. 知識經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）[6] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6)[7] 毛蘊(yùn)詩，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J]. 企業(yè)管理. 2004(3) [8] 王國柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)[9] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J]. (9)[10] 楊宏偉. 寬帶薪酬_組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下的有效激勵(lì)[J]. 甘肅行政學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(2)[11] 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL] . [12]張世賢. 海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析[D]．成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué). 2006[13]柏萬莊. SBU海爾的恐龍革命[J]. 現(xiàn)代企業(yè)教育. 2007(3)[14]陳國權(quán). 學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)特征與案例分析[J]. 管理科學(xué)學(xué)報(bào). 2004(4)[15]黃建東. 杜拉克點(diǎn)透多元化迷津[J]. 企業(yè)家天地. 2006（3）[16] 孫健. 海爾的管理模式[M]. 北京：企業(yè)管理出版社. 2002[17]孫圓. 海爾集團(tuán)市場鏈運(yùn)作研究[D]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué). 2002[18]方軍. 海爾的管理演進(jìn)[J]. 中國電力企業(yè)管理. 2004(3)[19]【日】上野明. 大企業(yè)病[M]. 東方出版社. 1988.[20] Michael Hammer. The Reengineering Revolution[M]. Harper Collins Publisher. 1995[21] . Organization Theory[M]. Penguin :124127[22] Hammer M, Champy J. Reengineering the corporation——A Manifesto fo