橫向戰(zhàn)略：提升集團的競爭優(yōu)勢(文件)
【正文】 調(diào)，實現(xiàn)資源共享，形成下屬業(yè)務(wù)單位之間的良性互動機制，協(xié)同工作，建立起統(tǒng)一高效的整體性協(xié)同運行體制。 橫向的協(xié)調(diào)體系雖然并不能為集團公司管控提供最終解決，卻很解決總部控制下屬企業(yè)的實際操作難題，維護集團化價值。 ABB公司的主管珀西每個網(wǎng)絡(luò)成員可以專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務(wù)，然后在自己的領(lǐng)域取得最強大的經(jīng)濟優(yōu)勢，即最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)。 根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立1200個合資公司，大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報，這樣使ABB作為一個有整體戰(zhàn)略的公司。各國本土的經(jīng)理負責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。 專業(yè)化模式使ABB通過降低成本恢復(fù)了贏利，而且還使ABB的分支機構(gòu)以新的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品的差別化。Barnevik）是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡(luò)的：通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)。 當(dāng)時的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對所有產(chǎn)品的需求，這同時也意味著沒有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長的業(yè)務(wù)，并從這些業(yè)務(wù)中獲得相當(dāng)?shù)睦麧櫋?橫向聯(lián)系設(shè)計的實質(zhì)是層層協(xié)調(diào)，由上級授權(quán)，允許下級在處理日常業(yè)務(wù)時，由有關(guān)雙方直接協(xié)調(diào)
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