【正文】 廣。這三個(gè)單位的職掌即共同擬定、執(zhí)行與追蹤：（1） 人力發(fā)展方針（2） 人力發(fā)展制度（3） 訓(xùn)練大綱與計(jì)劃（4） 年度訓(xùn)練預(yù)算。 經(jīng)由工作分析界定每一職位人員應(yīng)接受那些訓(xùn)練。 藉自我申告、自我啟發(fā)了解同仁需要那些訓(xùn)練。 由人事處公布出缺職位、候選資格，員工自行申調(diào)職位。 藉組成工作小組，增進(jìn)工作歷練。 藉實(shí)習(xí)或代理來(lái)遴選人才。四、 創(chuàng)造高生產(chǎn)力工作氣候?！钡鞣N舊事在不同的環(huán)境下作不同的組合，也會(huì)開(kāi)出各色各樣絢麗的花朵。圖四是課程內(nèi)容之架構(gòu)。史密斯（ADAM SMITH）出版“國(guó)富論”闡述國(guó)際自由貿(mào)易的優(yōu)越性，這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)自由主義源自洛克（JOHN LOCKE）在“政府二論”所主張的自由主義，亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，如果政府不能保障個(gè)人的生命、自由與財(cái)產(chǎn)權(quán)，人民可以合法地改變他們的政府。保守主義者認(rèn)為：自由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會(huì)成本，革新的痛苦可能超過(guò)所帶來(lái)的快樂(lè)，而且人類(lèi)永遠(yuǎn)不可能知道他們所必須知道的一切事物，所以，不能對(duì)人類(lèi)的理性太過(guò)于高估與樂(lè)觀。然而，過(guò)不了多久，小史發(fā)現(xiàn)似乎別人對(duì)他的寶貴點(diǎn)，并沒(méi)有興趣。每當(dāng)小史嘗試提出問(wèn)題，并提供一些新建議時(shí)，他的上司總是抱著寬大的笑容說(shuō)：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點(diǎn)子，他們會(huì)好好考慮這些建議。小史不得不覺(jué)得他的公司無(wú)法長(zhǎng)期地與強(qiáng)而有力的對(duì)手相抗衡，這些對(duì)手擅于觀察市場(chǎng)動(dòng)向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開(kāi)始重新認(rèn)真考慮他的未來(lái)以及他是否適合現(xiàn)在的公司。團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃通常被設(shè)計(jì)來(lái)處理沖突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問(wèn)題，這些都是一些需要去“修理”的問(wèn)題，但是一些公司的情形，卻不是這些未解決的問(wèn)題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與創(chuàng)造力的方向進(jìn)行努力。 員工最引以為傲的是他們對(duì)組織的獻(xiàn)身與忠誠(chéng)。1 2 3 4 5 6 7我的點(diǎn)子或意見(jiàn)，獲得應(yīng)有的聆聽(tīng)我覺(jué)得我的上司對(duì)我的點(diǎn)子沒(méi)有興趣1 2 3 4 5 6 7我覺(jué)得我的上司對(duì)我的點(diǎn)子很感興趣。不鼓勵(lì)部屬之間產(chǎn)生不同的意見(jiàn)。我未被賦予足夠的責(zé)任去做好我的工作。1 2 3 4 5 6 7他們信任我，不嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很低。1 2 3 4 5 6 7我的上司評(píng)斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很高。1 2 3 4 5 6 7我的上司熱心關(guān)切我們的工作。1 2 3 4 5 6 7我可以設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。然而，如果仔細(xì)看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時(shí)代，有進(jìn)取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項(xiàng)活化組織的團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃可能是必要的了。 每件事都可試看看，實(shí)驗(yàn)一下新構(gòu)想，而不是以“理性”標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先給予評(píng)價(jià)。 點(diǎn)子依據(jù)功績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而不是依據(jù)地位，亦即不是官大學(xué)問(wèn)大。二、 組織中某些人企求改變與創(chuàng)新，但是另一些人則試圖壓抑與否認(rèn)。 從訪問(wèn)資料中指出部份成員已經(jīng)察覺(jué)情境改變，即使他們?nèi)匀粯?lè)不思蜀。二、 資料分享與診斷:本階段將所收集的資料做成摘要，請(qǐng)部門(mén)成員參與討論為什么現(xiàn)在的狀況是這樣，有沒(méi)有什么地方需要改變，未來(lái)改變的目標(biāo)是否形成共識(shí)。 供個(gè)人或團(tuán)體一些自由時(shí)間，讓他們可以從事創(chuàng)造性思考。 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，凡創(chuàng)新行動(dòng)與努力均給予支持和鼓勵(lì)。1邀請(qǐng)外面顧問(wèn)觀察組織改善的現(xiàn)況，并提出建議。上述活動(dòng)均有助于整體性的行動(dòng)方案。4） 利用一些資源的幫助，進(jìn)行團(tuán)體創(chuàng)造力訓(xùn)練，花一天的時(shí)間練習(xí)一些 活動(dòng)，例如腦力激蕩、類(lèi)推法、象征法及各種團(tuán)體解決問(wèn)題的活動(dòng)。性善的管理哲學(xué)大家都曉得，人力資源管理的一個(gè)主要功能，在于善用組織的人力資源以達(dá)成組織的目標(biāo)。財(cái)力物力是死的，人是活的；財(cái)力物力有時(shí)而窮，但人的潛力卻難以限量。日本最成功的公司全都是有辦法在員工身上創(chuàng)造出這種情感的公司。]積極人性，自動(dòng)自發(fā)在“把員工當(dāng)作‘成員’、不把他們只看作謀利‘工具’、要他們?cè)诠ぷ髦姓业娇鞓?lè)”等管理理念，隱約都預(yù)設(shè)了一種積極、正面的“人性”觀?！癤理論”認(rèn)為： 一般人者不喜歡工作，能推就推。他少有志向，他的需要大都在力求保持現(xiàn)狀。組織人會(huì)自動(dòng)自發(fā)去追求他承擔(dān)的目標(biāo)。 一般人的知識(shí)潛能無(wú)法在近代工業(yè)生活里得到充份掃揮。在這里，“長(zhǎng)久”一詞的意義很重要。一言以蔽之，該公司的主要弊病，在于：無(wú)法像新力公司那樣，收服人心，厚植物織人力資源。目前在國(guó)內(nèi)電腦界有舉足輕重地位的“宏諅”，在十幾年后的今天，在全世界數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的電腦公司中，該公司已擠進(jìn)排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。這種帶有儒家色彩的管理哲學(xué)，在國(guó)內(nèi)以往談中國(guó)式管理上時(shí)，只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能為由中國(guó)的管理者提供另一個(gè)思考空間，另一個(gè)可供他們?cè)囼?yàn)的管理理念。倒是說(shuō)說(shuō)看這個(gè)讓你充滿(mǎn)希望的新公司吧！”“公司的人都很有禮貌?。粴夥詹诲e(cuò)，制度也很好，對(duì)我們新進(jìn)人員照顧得蠻好的?！拔疫€以為什么事這么吸引你，原來(lái)是這個(gè)??！別做太多天真的預(yù)想啦！我待過(guò)的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計(jì)劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實(shí)誰(shuí)管你那么多，能幫賺錢(qián)就是好的。負(fù)責(zé)人事的陳專(zhuān)員和負(fù)責(zé)訓(xùn)練的廖科長(zhǎng)二人私下互訴怨語(yǔ)。真浪費(fèi)且辜負(fù)我們的好意。我常常一個(gè)個(gè)地教他們?cè)趺醋觯炊活I(lǐng)情，真不懂他們是怎么想的。屬于個(gè)人的生涯規(guī)劃當(dāng)然主角是自己，而組織內(nèi)部的員工生涯規(guī)劃（或事業(yè)前程規(guī)劃），則需要組織（包括各階層或部門(mén)主管與人力資源單位），和個(gè)人共同來(lái)完成。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄疲沟脝T工失望或失去信心。其次，受到原有制度限制，難有改變。員工不過(guò)是配合的“工具”。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時(shí)勢(shì)、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動(dòng)，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識(shí)中。尤其，既然是長(zhǎng)程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛(ài)之適足以害之”之疑慮。余老師有一次曾詢(xún)問(wèn)一所企業(yè)的總經(jīng)理，給員工安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動(dòng)本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因?yàn)樯狭苏n，對(duì)自己有更進(jìn)一步的了解，愿意更動(dòng)發(fā)展路徑，也是件有意義的好事?。∥覀?cè)敢庖?jiàn)到他們發(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達(dá)開(kāi)放的談話(huà)，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個(gè)人生涯掌握在自己手中。常見(jiàn)到不利個(gè)人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。偏差的價(jià)值觀。不良的經(jīng)驗(yàn)。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過(guò)得輕松、無(wú)壓力。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。心動(dòng)，不如馬上行動(dòng)生涯規(guī)劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當(dāng)然在“人”。”愿望是靜態(tài)的，只停留在空想階段；而志向則具有行動(dòng)力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。一個(gè)人生涯的滿(mǎn)足感，來(lái)自于其個(gè)人的方向感、行動(dòng)力、共同累積出來(lái)的踏實(shí)、平和及快樂(lè)。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個(gè)人均責(zé)無(wú)旁貸，因?yàn)榻M織愛(ài)護(hù)員工，就是愛(ài)護(hù)自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。但其實(shí)不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營(yíng)者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。因此，老板與員工均要求對(duì)方能夠先滿(mǎn)足自已的要求，互不相讓。資方及經(jīng)營(yíng)者是扮演著大家長(zhǎng)的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見(jiàn)容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報(bào)”才是。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個(gè)層級(jí)的需求理論，即生理、安全、社會(huì)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層級(jí)。三、 社會(huì)需求層：?jiǎn)T工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽(tīng)聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，使上下溝通順暢。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有剑话愎S中的員工或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有發(fā)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。由此讓我們了解到這位課長(zhǎng)的需求層次相當(dāng)高。研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿(mǎn)的因素，如工作環(huán)境、金錢(qián)報(bào)酬、人際關(guān)系、工作保障、上司的領(lǐng)導(dǎo)方式及公司的政策等等，稱(chēng)為“維生因素”。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個(gè)需求層級(jí)及部分的第四個(gè)需求層級(jí)，而激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)大部分的第四個(gè)需求層級(jí)與第五個(gè)需求層級(jí)。采取適當(dāng)措施，滿(mǎn)足員工需要要讓員工認(rèn)同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來(lái)滿(mǎn)足員工的合理需求并激勵(lì)員工不可。重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資、防止意外傷害的發(fā)生、為員工投保意外險(xiǎn)及壽險(xiǎn)，使員工的身體及生命有很好的保險(xiǎn)。五、 建立獎(jiǎng)勵(lì)制度推動(dòng)參與式管理，鼓勵(lì)所有員工均能提出改善的建議，并有提案制度相配合，以激發(fā)員工的潛力，不但讓員工感到公司對(duì)他們的重視，且較能在工作中獲得成就感。而人才不是天生的，一定要公司來(lái)培養(yǎng)。所以上面所提供的措施與做法確能與需求理論、激勵(lì)理論及員工的需求相配合。但如今的勞工意識(shí)抬頭、價(jià)值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發(fā)揮到極致，則管理者對(duì)于部屬還要做到下列幾點(diǎn)：一、 關(guān)懷他：觀察部屬的情緒，時(shí)時(shí)關(guān)懷他、幫助他。馬斯洛的需求層級(jí)員工的需要赫茲伯格的激勵(lì)理論公司的配合措施自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于工作有成就感有自我成長(zhǎng)的環(huán)境未來(lái)有發(fā)展及晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)因素給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作有計(jì)劃的辦理員工教育訓(xùn)練公正公平的升遷制度提供員工發(fā)展的空間及機(jī)會(huì)自尊對(duì)工作感到滿(mǎn)意受到上司的贊賞對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)維生因素建立提案、獎(jiǎng)功制度對(duì)員工時(shí)時(shí)加以贊美采取參與式管理社會(huì)與同事和睦相處受到上司的關(guān)懷下情能夠上達(dá)經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)建立上下溝通的管道采取人性的管理安全工作的保障身體與生命的安全感醫(yī)療的照顧退休后的生活保障辦理并落實(shí)勞基法建立福利及退休制度重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資生理生活上的照顧好的待遇舒適的工作環(huán)境給予合理而優(yōu)厚的待遇照顧員工的生活提供良好的工作環(huán)境圖二 馬斯洛的需求理論（員工的需要），赫茲伯格的理論（公司的配合措施）對(duì)照表人性管理，尊重信任我們已了解到需求理論與激勵(lì)理論，也知道了員工的需要及公司應(yīng)配合的相關(guān)措施與制度。同理，透過(guò)工作輪調(diào)，讓員工有磨練及更上一層樓的機(jī)會(huì)。有公平公正的升遷管道及未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。而且，要全員參與，藉此機(jī)會(huì)讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵(lì)理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來(lái)滿(mǎn)足員工的合理要求。這就是赫茲伯格的兩個(gè)因素激勵(lì)理論。談到激勵(lì)，就會(huì)想到赫茲伯格（HERZBERG）的激勵(lì)理論。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評(píng)估，該工廠一位課長(zhǎng)談到他來(lái)此工廠之前已待過(guò)不少工廠，來(lái)到這里之后才穩(wěn)定下來(lái)。五、 自我實(shí)現(xiàn)需求層：?jiǎn)T工希望能在工作中獲得成就感，對(duì)于未來(lái)有發(fā)展及升遷的機(jī)會(huì)。一、 生理需求層：?jiǎn)T工會(huì)提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時(shí)有好的醫(yī)療照顧，工作時(shí)有舒適而干凈的工作環(huán)境。當(dāng)然，公司滿(mǎn)足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。但如何打開(kāi)呢？（RILL STILLWELL）在一次有關(guān)激勵(lì)的座談會(huì)上說(shuō)過(guò)“總之一句話(huà)，你怎么待人，別人就怎么待你，你迎合別人的需要，別人便會(huì)同樣的回報(bào)你”。員工動(dòng)輒要求加薪，此時(shí)老板會(huì)說(shuō)，你們先努力工作，業(yè)績(jī)提升了我再加薪。同理心從需求理論與激勵(lì)理論談員工管理日本管理的成功舉世稱(chēng)許，而且許多國(guó)家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。只要在心態(tài)上是認(rèn)真對(duì)待自己、對(duì)于未知永不說(shuō)太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來(lái)充滿(mǎn)了可能性。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么。所以做生涯規(guī)劃是使組織及個(gè)我更能發(fā)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來(lái)指揮他們的腳步。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。很多人出了校園，便極少看書(shū)、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。不良的經(jīng)驗(yàn)常與外界評(píng)價(jià)有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒(méi)一個(gè)人某方面的潛力，實(shí)為可惜。像是妻以夫?yàn)橘F、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。于是一動(dòng)不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。員工在每個(gè)生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質(zhì)、福利……，較高階的則偏重自由度、權(quán)力、決策力……等，應(yīng)配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會(huì)而生不信任感。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會(huì)不會(huì)有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。即使手長(zhǎng)腳長(zhǎng)的人，也感綁手綁腳，無(wú)法跑快些。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無(wú)力為員工為之。則規(guī)劃生涯絕不是空口說(shuō)自話(huà)，它的潛力無(wú)限，一定可以協(xié)助組織或個(gè)人“升級(jí)”。無(wú)論是各企業(yè)機(jī)構(gòu)或是個(gè)人，都日漸重視它。真搞不懂他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長(zhǎng)，又覺(jué)得參加訓(xùn)練是浪費(fèi)時(shí)間，甚至還說(shuō)是壓力。其實(shí)這個(gè)主意很好，現(xiàn)在也很‘流行’，我們不做，好像有點(diǎn)落伍了。曉梅則反駁：“那是你倒霉，