【正文】 滑劑。收集資訊。謙虛、誠懇、謹(jǐn)慎的措詞。專業(yè)、肯定的措詞。常說“請、對不起、抱歉、很好繼續(xù)”。 突發(fā)事件處理注意事項。 突發(fā)事件處理注意事項。 突發(fā)事件處理注意事項。 故事、比喻、假如、假設(shè)？可否？ 我們以前“都”？ 是嗎？可以嗎？難道非？一定要如此嗎？ 同理心的應(yīng)用。雙向交流：是指除了可以回復(fù)對方，亦可提出質(zhì)詢。 同理心的應(yīng)用。咨詢心得：講師實際演練教育訓(xùn)練講師實習(xí)講師實習(xí)心得：教育訓(xùn)練講師參考講義培育人才之本教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃訓(xùn)練結(jié)束，人才走路??？教育訓(xùn)練以往常常被企業(yè)界所忽略，其主要原因乃是因為企業(yè)界挖角成風(fēng)，自己不愿意培育人才，而在有需要時再向外挖角。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學(xué)院式的教育訓(xùn)練單位，來培育公司所需的人才。因此，如果舉辦教育訓(xùn)練而毫無所獲得話，相信沒有企業(yè)愿意辦理。目前國內(nèi)企業(yè)的一些做法一般中小企業(yè)比較忽略教育訓(xùn)練的重要，所以較少有公司設(shè)有專人來負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的一切事務(wù)，更遑論對教育訓(xùn)練做規(guī)劃及計劃。每位干部也編有派外受訓(xùn)的年度預(yù)算，自己可在預(yù)算范圍內(nèi)選擇公司外的教育訓(xùn)練，但需事先獲得公司的同意。所以，如欲藉助教育訓(xùn)練達(dá)到人才培育，則需做長期的規(guī)劃才行。除了公司內(nèi)的教育訓(xùn)練之外，還編有派外受訓(xùn)、預(yù)算及出國考察學(xué)習(xí)等等。三、 開始對各職級人員做教育訓(xùn)練的規(guī)劃國內(nèi)有幾家美商公司，均已在進(jìn)行配合公司的未來發(fā)展，而對各職人員規(guī)劃出目前及未來所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練，并做成教育訓(xùn)練表，說明各職級人員所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練的課程。此種做法已可做到全面性及計劃性的考量，但還不夠理想。一、 與公司的發(fā)展策略相配合教育訓(xùn)練的目的不僅只要求員工做好眼前的工作，還要為未來的發(fā)展儲備人才、培訓(xùn)人才，所以教育訓(xùn)練一定要與公司的經(jīng)營策略、未來發(fā)展目標(biāo)相配合。所以，在建廠之前兩三年就要做好培訓(xùn)人才的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，再依此實施。在此教育訓(xùn)練規(guī)劃中，特別重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來培訓(xùn)較高等級的人才。圖三的設(shè)計主要是以卡滋教授之管理能力組成的主張為依據(jù)。圖四雖然以品管工程師為例加以說明，但此模式適用于各類專業(yè)人員，尤其是研發(fā)人員。 高 職 位 低 圖三 卡滋教授的管理能力構(gòu)成圖概 技 人念 術(shù) 際理 能 能解 力 力力年度教育訓(xùn)練計劃，包含廣泛碩大繁重針對以上所談的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可歸納整理出各職級人員在管理職、專業(yè)別及管理能力諸方面，以及配合公司的未來發(fā)展所需的培訓(xùn)計劃的各教育訓(xùn)練課程，然后排出優(yōu)先順序，逐年實施。列出已受過的教育訓(xùn)練課程，本年度所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練課程、時數(shù)及受訓(xùn)期，好讓該員工能事先安排職務(wù)，接著也要列出未來兩、三年所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練之內(nèi)容。人事部門把收集回來的需求調(diào)查表再與“各職級人員教育訓(xùn)練表”及“個別員工教育訓(xùn)練表”做對照，然后擬訂下年度的教育訓(xùn)練計劃，而此年度計劃是依管理職、專業(yè)職、能力別及自我提升教育等分開來擬訂。至于實施期間可找公司的淡季，業(yè)務(wù)較不繁忙或企劃時間相配合者。擬訂好年度教育訓(xùn)練計劃之后，要經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，再交由人事部門來執(zhí)行。講師盡可能以公司內(nèi)的干部為主，如果本身能力不足或欲引進(jìn)新技術(shù)、新的專業(yè)知識及新的觀念時，可以聘請外面的顧問師或大學(xué)里有實務(wù)經(jīng)驗的教授。因此，我們可提出教育訓(xùn)練體系如圖六所示。做得比較好的公司也只做到年度規(guī)劃，很少有做到長期規(guī)劃的，因而使得人才的培訓(xùn)無法具體有效。主要目的在于提供有關(guān)教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃的實際做法、系統(tǒng)架構(gòu)及體系給企業(yè)界做為參考。二次大戰(zhàn)后，西歐和日本許多地方遭受戰(zhàn)火破壞，許多大企業(yè)和所屬工廠都被夷為平地，他們的企業(yè)雖遭受空前的變故，事業(yè)毀滅，但他們的人才仍然存在，在廢墟上他們依舊重建起更大更新的工廠，那是一群打不倒的斗士，只要還有人在，便可以建立和實行良好的制度，使企業(yè)永不衰敗。此一發(fā)展過程在在需要公司人力發(fā)展制度的配合。——設(shè)廠前，必須先開發(fā)人力資源?！藨?yīng)終身不斷學(xué)習(xí)。人力發(fā)展的組織在一個企業(yè)里面，負(fù)責(zé)推動人力發(fā)展工作的單位不外有人事處（含人力發(fā)展單位）、各個單位以及人力發(fā)展單位。 根據(jù)工作考評，決定何人應(yīng)受何種訓(xùn)練； 藉測驗來發(fā)掘個人能力不足之處，決定應(yīng)加強之訓(xùn)練。 藉組織調(diào)查，測知應(yīng)加強或改進(jìn)事項，及辦理之訓(xùn)練。 由主管決定下一歷練職位。 藉咨商人員之幫助，決定調(diào)往單位。 藉人事調(diào)查來評選具管理潛能者 藉心理測驗來考選人才。 藉模擬評測來考選管理人才。如何建立公司之人力發(fā)展制度俗云：“太陽底下無新鮮事。圖三是教育訓(xùn)練的基本體系。西元一七七六年亞當(dāng)。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其主要影響人物為英國國會議員柏克（EDMUND BURKE），柏克于一七九二年出版“法國大革命的反思”，為保守主義思想奠定扎實的根基。在企業(yè)競爭激烈的今天，保守的民營公司很難逃脫關(guān)門的命運，保守獨占的國營公司（如中油）亦很難逃脫被民眾圍堵抗議的命運，如何克服呢？頗為復(fù)雜，不能提供單純答案，且聽聽“小史的困擾”，也許會帶給您一些靈感！小史是則畢業(yè)的企管碩士，應(yīng)征到一家中型食品公司工作，他對于他的一個工作抱著期待的心情，他希望能將他所學(xué)完全發(fā)揮，并分享他認(rèn)為好的點子給公司內(nèi)其他同仁。公司同仁似乎喜愛他們的工作也愛他們的公司，大部份的人已在公司服務(wù)超過十五年，并且滿意于目前的工作方式直到退休。小史知道他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。許多情形會減損公司的效率，若采取正確的行動，可以有效管理這種缺乏想像力與創(chuàng)造力的腐蝕因素。 新進(jìn)人員因組織氣氛不具挑戰(zhàn)性而紛紛離職。表一 創(chuàng)造力量表1．我的點子或意見，從未得到應(yīng)有的聆聽。1 2 3 4 5 6 7在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎酬。1 2 3 4 5 6 7我很自在地告訴上司關(guān)于我的過錯。1 2 3 4 5 6 7我在這個組織工作中，能做得最好的工作他們嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1 2 3 4 5 6 7對于混亂與脫序等情形，可以自在地管理。1 2 3 4 5 6 7我的上司樂于接納如何改善工作的建議，1我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很低。1我的上司并不熱心關(guān)切我們的工作。1其他人命令我應(yīng)該完成的目標(biāo)。 一個具有上述幾種情況的工作部門，可能同事之間彼此信任且彼此尊重，覺得他們的上司很好，沖突與分裂情形亦很低，也很少發(fā)生嚴(yán)重的員工問題，因此有的人可能會以為這個“理想”的工作部門，不需要任何的團(tuán)隊發(fā)展計劃。 鼓勵和外界資源保持接觸。 有點子的人有獎賞。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個問題亦值得注意：一、 組織中的人通常會漸漸滿足于外人看來是刻板安全而無創(chuàng)造力的氣氛。 如果保守主義彌漫，則可以搜集來自其他部門的評語，讓大家聽聽別人眼中的自己是什么德性。因此啟動團(tuán)隊發(fā)展計劃的正當(dāng)性及其原因，必須在第一階段即予明白揭示。 建立獎勵制度鼓勵提出有建設(shè)性的建議（如提案制度、分紅獎勵等）。 舉辦實驗工作坊或成立“思想庫”提供各種刺激思考的材料。于有創(chuàng)造力的個人，必須有酬賞與表揚的制度。1設(shè)計工作豐富化計劃，使員工可以在自己的崗位上設(shè)計新的工作方法。3） 讓成員有時間討論他們想到的新點子。當(dāng)今社會，愈來愈多受過良好訓(xùn)練與擁專門技能的年輕人，從研究所或大學(xué)畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無法忍受被動而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時勢所趨的潮流。但這里所管理的，并非財力、物力，而是人。對日本的管理者而言，首要的任務(wù)在與員工和睦相處，并在公司里創(chuàng)造出家族般的情感，即管理者與員工有福同享、有禍同當(dāng)?shù)那楦小Ｋ晕覀兲貏e強調(diào)，每個員工都應(yīng)該在工作中找到快樂，并決定是否要在新力公司服務(wù)終生。所謂“X理論”和“Y理論”，分別是指兩套有關(guān)人生的預(yù)設(shè)。 一般人總有規(guī)避責(zé)任的傾向，而寧愿被領(lǐng)導(dǎo)。 外在的控制和懲罰的恐嚇并非促進(jìn)組織目標(biāo)的唯一方法。 組織人員大都有解決組織的問題想像力、創(chuàng)造力，這些能力并非少數(shù)人的專利。性惡管理，難收長久之效不論就經(jīng)驗實例或直覺言，根據(jù)“Y理論”的人力資源管理的確較能“長久”地善用人力資源。而該公司最大的弊病，正在于： 老板不信任員工，投下大量人力物力來防弊；員工在許多情境里人格受損，對公司的政策采取陽奉陰違的態(tài)度；原本有心為公司服務(wù)的人才一一、掛冠他去，使得公司不斷投下不必要的資本來重新招募、訓(xùn)練新員工。什么是人性化管理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大家正面提倡“人性化管理”來看，“人性化”中的人性，當(dāng)然是“善性之性”。性善管理，合乎國人文化也許，人性本善在學(xué)理上還是個有待爭論的問題，但就其對人力資源管理及組織發(fā)展貢獻(xiàn)的實例來看，“善性的管理”是管用的，也合乎中國人文化信念?！比鹨藢悦愤@樣的反應(yīng)早就習(xí)以為常：“打賭？咱們誰輸誰贏都沒啥意義，我沒興趣?！睍悦方忉屩??！比鹨艘姇悦放d致那么高，便不忍再潑冷水了?？墒亲銎饋?，吃力不討好，一方面我自己也不夠?qū)I(yè)，邊做邊學(xué)，這不打緊；而另一方面要和不同部門、階層的同事們溝通這些，批評埋怨甚至不理睬的，大有人在，說什么多此一舉，表面功夫……?！标悓T：“一點沒錯，他們也抱怨要做生涯規(guī)劃，公司替他們做就好，反正還不都是公司自說自話，自我安慰，到頭來不過是例行公事，表面制度而已，他們懶得做，要做也是‘敷衍兩句’，交差了事。但卻由于對它的認(rèn)識及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分可惜。但也常聽到類似上述例一中的狀況，對組織中的員工生涯規(guī)劃，視為虛應(yīng)故事，表面文章，無實質(zhì)內(nèi)涵，不表認(rèn)同或信任。也有的認(rèn)為此非立竿見影的措施，經(jīng)費或時間成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。我的就是你的，你的也是我的！要能落實員工生涯規(guī)劃，需各階層主管及員工具有正確求進(jìn)步的心態(tài)，關(guān)心組織及個我的發(fā)展，其實兩者乃互利共生的。彈性的變更則應(yīng)以員工發(fā)展最有利的方向為原則。舞臺主角，還是自我盡管組織有責(zé)任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔(dān)未來的主角。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。多半的時候?qū)κ〉目謶?，要大過對成功的期待，缺乏信心和自我激勵，以致不愿做進(jìn)一步的規(guī)劃。認(rèn)為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。缺乏學(xué)習(xí)或成長的習(xí)慣。此時若有外力要求其做規(guī)劃，對他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。有人說：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。憧憬和決心都是個我本向的內(nèi)動力，會帶來一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織可以替代的。組織個人，密不可分而大部分的人在組織中成長茁壯，個人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。有不少人認(rèn)為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會型態(tài)以及教育的成功。但員工卻說，老板先加薪，我們再加倍努力工作。公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對方的要求，才能打開這個心結(jié)，彼此攜手合作。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點可由馬斯洛的需求理論來加以分析。二、 安全需求層：要求工作場所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。滿足不同員工的不同需求通常，員工之間會有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。我問他為什么，他答稱該工廠很重視員工的教育訓(xùn)練，讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機(jī)會。赫茲伯格的激勵理論赫茲伯格在一九五O年做了有關(guān)“工作愉快與不愉快的因素”的研究。仔細(xì)一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵員工的向心力及勤奮工作。二、 提供良好的工作環(huán)境提供一個舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場所要有足夠的亮度及清新的空氣。四、 建立上下溝通的管道建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想法，好的意見，應(yīng)盡可能采納；不合公司的政策的意見，應(yīng)加以疏導(dǎo)，讓所有員工感受到自己受尊重。七、 重視人才的培育員工是公司最重要的資產(chǎn)，公司要成長，一定要有好的人才才行。珍視員工，激勵成長一家公司若能辦好各項措施及制度，滿足員工的需要，為了珍惜這良好的工作環(huán)境、為了滿足自己追求成長與發(fā)展的需求，相信員工會安心的工作，甚至于做到以廠為家，為公司而努力。公司如果能夠執(zhí)行，自然就已落實了人性管理